Формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-КОнсалт»

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению. Исходными данными для анализа coциальной структуры являются: листки по учету кадров; результаты социологических исследовании; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам. Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведении, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и другие). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.

Социальная структура коллектива содержит такие показатели, как: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к собственности.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам "прогрессивности" и "мотивации". По признаку "прогрессивности"' трудовой коллектив можно разделить на 3 основные части: передовая часть ("мотор"), в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; средняя часть ("маховик"), в которую входят трудолюбивые и исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть ("коррозия"), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принуждения.

По признаку мотивации в организации преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников организации ООО «СГ-Консалт».

Следовательно, для более эффективной деятельности организации необходима разработка мер материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

Далее приведем анализ и оценку уровня квалификации персонала организации ООО «СГ-Консалт». Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2003-2005 гг. представлен в таблице 10.

Таблица 10

Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2003-2005 гг.

Уровень образования	Годы			Отклонение
	2003	2004	2005	2004/2003	2005/2004
1. Основное общее (8 кл)	0	0	0	0	0
2. Среднее общее (11 кл)	0	0	0	0	0
3. Начальное профессиональное (ПУ)	0	1	1	1	0
4. Среднее профессиональное (техникум)	10	10	9	0	-1
5. Высшее профессиональное	14	9	8	-5	-1

 

Судя по данным в таблице, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее, среднее профессиональное образование. В целом квалификационный состав работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала коммерческой фирмы.

Образовательный уровень работников предприятия находится на высоком уровне: высшее образование имеют 42,21%, среднее профессиональное - 47,37% персонала.

В таблице 11 представлен количественный состав работников организации ООО «СГ-Консалт» по стажу работы.

Таблица 11

Количественный состав работников организации ООО «СГ-Консалт»

Стаж работы	Годы			Отклонение
	2003	2004	2005	2004/2003	2005/2004
До 5 лет	20	15	14	-5	-1
До 10 лет	4	5	4	1	-1
До 15 лет	0	0	0	0	0
Свыше 15 лет	0	0	0	0	0

 

В связи с тем, что организация ООО «СГ-Консалт» была основана в 1999 году, работников со стажем свыше 10 лет пока нет. Следует положительным моментом отметить высокий коэффициент постоянства кадров организации (порядка 87% по итогам 2005 года) – следовательно, работникам фирмы работать нравится, их устраивает заработная плата, атмосфера в коллективе организации.

По итогам 2005 года число работников со стажем до 10 лет – 4 человека (в основном руководство), со стажем меньше 5 лет – 14 человек.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

Руководству организации ООО «СГ-Консалт» в перспективе надо серьезно думать и о подготовке резерва кадров на должности руководителей и ведущих специалистов. Хотя готовится не мало специалистов через высшие учебные заведения для работы в системе коммерции, но надо признать, что не каждый специалист сможет работать на руководящих должностях.

Практика постоянно ставит перед руководителями и специалистами сложные задачи, связанные с переходом на рыночные отношения, изменением законодательства, демократизацией общества, совершенствованием системы управления. В период реформы экономики существующий аппарат управления и накопленный опыт решения ситуации не всегда способны вырабатывать оптимальные решения по развитию управления. Поэтому на современном этапе задача целенаправленного и непрерывного обучения персонала является первостепенной.

Система профессиональной подготовки работников ставит своей целью формирование и развитие работника, способного профессионально работать в условиях рыночных отношений.

Основными принципами профессиональной подготовки являются:

комплексность и непрерывность обучения;

опережающая подготовка работников по направлениям, имеющим приоритетное значение для решения практических задач.

Система профессиональной подготовки работников организации ООО «СГ-Консалт» включает в себя различные формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации; определяет контингент персонала, обучение и финансирование которого осуществляется за счет организации; предусматривает дифференцированную подготовку работников по срокам обучения, направлениям деятельности, уровню получаемого образования; формирует прямые связи с учебными, научными и иными заведениями.

Система профессиональной подготовки работников организации ООО «СГ-Консалт» включает в себя:

длительное постоянное или периодическое обучение в учебных заведениях РФ и РМЭ;

переподготовку – получение новой специальности лицами, имеющими среднее специальное или высшее образование по иной специальности;

повышение квалификации – краткосрочное периодическое обучение;

обучение в аспирантуре (очное и заочное) – подготовка управленческого персонала высшей квалификации в ВУЗах РФ;

участие в конгрессах, симпозиумах, конференциях, семинарах и т.п.;

прохождение обучения и стажировок в зарубежных государствах.

Основаниями для направления на обучение являются:

рекомендации руководителей структурных подразделений организации;

зачисление в резерв на выдвижение работников;

повышение по должности;

изменение характера работы в связи со структурными изменениями в оргструктуре;

личное желание работника.

В 2005 году по целевому направлению организации ООО «СГ-Консалт» по специальности «Сервис и туризм» поступило 2 человека, по специальности «Менеджмент организации» - 1 человек.

На базе МарГТУ в 2003-2005 годы переподготовку прошли 4 человека, в т. ч. на базе высшего образования - 3.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации.

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и от непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя. Однако в жизни довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества.

Систематичность и регулярность в изучении и оценивании личности способствует соответствию оценок действительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важную роль в определении значимости оценки, а соответственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей, как правило, вышестоящих. Такие установки зачастую не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике. Причина такой ошибки заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

В организации должен вестись учет опорных качеств, на базе которых развиваются другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей.

Такая система учета опорных качеств должна быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласные, доступные не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата.

Оптимальная оценка деятельности менеджеров на практике должна носить формализованных характер и выражаться в оценке личных качеств руководителей и их конкретного взгляда в достижение конечных результатов работы организации. Рассмотрим одну из методик оценки персонала, которая успешно функционирует в преуспевающей западной корпорации «JNT». Основу оценочной формы работника составляет оценочная таблица (см. табл.12). Произведем оценку эффективности труда начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт».

Таблица 12

Оценочная форма для персонала (оценка эффективности труда на примере начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт»)

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия	Результирующий балл
1. Качество труда (способность  к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию)	8	4,5	36
2. Результативность труда (современность выполнения работы, достижение целей работы)	8	3,5	28
3. Личные качества (умение  сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации  выполненной работы)	6	2	12
4. Творческие способности (способность к введению технических  и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)	5	1,5	7,5
		Общий балл	83,5