ify">     пенсионного страхования и (или) негосударственного пенсионного обеспечения, предусматривающие выплату пенсий (пожизненно) только при достижении застрахованным лицом предусмотренных законодательством Российской Федерации оснований для установления государственной пенсии;

     добровольного личного страхования работников при заключении договоров на срок не менее одного года, предусматривающих оплату страховщиками медицинских расходов застрахованных лиц;

     добровольного личного страхования, которые заключаются  исключительно на случай наступления смерти застрахованного лица или утраты застрахованным лицом трудоспособности в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

     При анализе затрат, связанных со страхованием работников, необходимо учитывать, что:

     а)  списание расходов по обязательному  страхованию работников производится строго в соответствии с законодательством Российской Федерации;

     б)  расходы организаций для целей  налогообложения по договорам добровольного страхования принимаются в пределах:

     -  12% от суммы расходов на оплату  труда по заключенным договорам  долгосрочного страхования жизни  работников, пенсионного страхования работников, негосударственного пенсионного обеспечения работников;

     - 3% от суммы расходов на оплату труда по договорам добровольного личного страхования, по которым предусмотрена оплата страховщиками медицинских расходов застрахованных работников;

     -  10 000 руб. в год на одного  застрахованного по договорам  добровольного страхования, заключаемым исключительно на случай наступления смерти застрахованного работника или утраты застрахованным работником трудоспособности в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

     В ходе анализа необходимо проверить, чтобы указанные выше расходы  исчислялись от суммы оплаты труда без учета расходов на страхование, включаемых в состав расходов на оплату труда. Так как договор страхования действует несколько отчетных периодов и по условиям договора страхования страховой платеж, обычно, уплачивается единовременно, необходимо проанализировать равномерность списания расходов по страхованию, в течение срока действия договора.

     Пытаясь разрешить «кадровый вопрос»  работодатели прибегают к различным методам. Одни предоставляют менеджерам дополнительные материальные блага, такие как выплата премий, оплата обучения, предоставление в пользование мобильного телефона с оплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и т.д. Однако в итоге, такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и не смогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе.

     Другие  руководители, стремясь удержать ценных кадров, практикуют выдачу им долгосрочных кредитов, например, под покупку  жилья. Выход неплох, однако “привязав” таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себя возможности уволить его в случае необходимости пока тот не вернет кредит.

     Все больше предприятий начинают пользоваться таким методом мотивации персонала как предоставление сотрудникам социальных пакетов. Наиболее распространенный путь – заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС). Однако, несмотря на безусловный положительный момент наличия ДМС в компенсационном пакете предприятия, и данный путь зачастую не помогает достичь желаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки из прибыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно. Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатно лечиться, работодатель невольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. Наибольшую выгоду от такой страховки получают работники, которые наиболее часто берут “больничные”, в то время как остальные фактически не получают никаких льгот. 

     Но  самое главное – все эти  меры не дают своей эффективности  предприятию на долгосрочный период. Ведь, имея такой мотивационный пакет, каждый сотрудник ценит его только до того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация на другом предприятии. А каждому HR-менеджеру важно создавать на предприятии долгосрочные программы мотивирования сотрудников.

    Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные устремления  сотрудников к цели подразделения  или предприятия в целом. В  этом состоит ее основное назначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в компанию ООО «МБ», имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой предприятие в целом. К ним относится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы, расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численности подчиненных подразделений и т.д. С другой стороны, компания заинтересована в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач – в первую очередь в повышении прибыльности предприятия. Поэтому на любой фирме существует система стимулирования труда, основным назначением которой является увязка, балансирование интересов компании и работающего в ней персонала. Понятно, что стимулирование и, в частности, материальное вознаграждение работников, являются факторами, снижающими прибыльность предприятия. Поэтому основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной (или требуемой) эффективности труда за минимальные деньги.

    Человек (сотрудник) является главной движущей силой любого предприятия, поэтому залогом коммерческого успеха любой фирмы является качественный и продуктивный труд персонала. Особенно важна самоотдача и инициативность работников в условиях жесткой конкуренции, когда многое определяется эффективностью низового звена – оперативных сотрудников компании, а также гибкостью системы тактического (оперативного) управления. Без этого невозможно обеспечить быстрое предоставление качественных и разнообразных услуг, определяющих коммерческий успех ООО «МБ». Опыт показывает, что получить высококачественный и инициативный труд с высокой самоотдачей невозможно, если персонал трудится “из под палки”. Это известно еще со времен Древнего Рима, мощь которого подтачивала неэффективность рабского труда. И уже в те времена рабовладельцы создавали систему стимулирования роста производительности, основным элементом являлась личная заинтересованность работника в результате его деятельности.

    Однако, как ни странно, эти простые принципы повышения производительности труда через систему рационального стимулирования используются еще не везде. С этой точки зрения в настоящее время значительное число компаний построены неэффективным образом. Как правило, лишь зарплата агентов прямо связана с результатом – собранной ими  премией. Хотя и здесь нужно отметить, что агентский труд необходимо связывать, скорее, с качеством договоров, а не с собранной премией. Оплата труда подразделений, обслуживающих сбыт, но непосредственно не занятых продажей  продукции, довольно часто никак не связана с общим итогом  деятельности. Такое положение является неправильным. Для того, чтобы труд был эффективным, его оплата и иные неденежные методы стимулирования должны замыкаться на окончательный результат или проекцию окончательного результата на деятельность данного подразделения. С другой стороны, в системе стимулирования необходимо учитывать возможность влияния сотрудника на  и финансовый результат компании в целом: так, если оплата труда уборщицы будет полностью поставлена в зависимость от сбора премии, никакого повышения эффективности достигнуто не будет, скорее наоборот.

    В связи с этим система стимулирования труда должна замыкаться на ту цель, которая является наиболее актуальной для подразделения или конкретного работника. При этом цель (направленность труда) каждого человека должна являться проекцией общей цели компании на данное подразделение или рабочее место. В то же время в системе вознаграждения сотрудников компании не должно быть элементов, никак не связанных с общей целью компании. Кроме того, в системе оплаты труда любого сотрудника предприятия, вне зависимости от его места в системе разделения труда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельности компании. Она позволит сохранить корпоративный дух и понимание того, что весь персонал работает на определенную общую цель, стоящую перед предприятием. На фирмах часто действуют примитивные штатные расписания, нередко воспроизводящие схемы из советского прошлого. А во всем мире для продвижения по службе задействована, кроме управленческой, и другая шкала - для специалистов (семь-восемь ступеней с соответствующими прибавками к жалованью). Специалист, достигший высшего уровня, может получать больше, чем менеджер среднего ранга.

       К примеру, программа мотивации одного из структурных подразделений ООО «МБ»:

       I. Цели мотивации

       Система мотивации направлена на привлечение  и удержание сотрудников, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании как «лучшего работодателя».

       II. Составные части мотивации

       Мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить  на три основные части:

1. Материальная;
2. Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)
3. Имиджевая

      3.2. Анализ эффективности  использования фонда  заработной платы

 

     Анализ  трудовых показателей – это один из основных разделов анализа работы предприятий. Основными задачами анализа  эффективного использования трудовых ресурсов являются:

     - изучение и оценка обеспеченности  предприятия и его структурных  подразделений трудовыми ресурсами  в целом, а также по категориям  и профессиям;

     - определение и изучение показателей  текучести кадров;

     - выявление резервов трудовых  ресурсов, более полного и эффективного их использования.

     Эффективность использования производственных ресурсов влияет на все качественные показатели деятельности субъекта хозяйствования – себестоимость, прибыль и т.д. Поэтому при оценке деловых партнеров  необходимо анализировать наравне с показателями основных фондов и материальных ресурсов и обобщающие показатели эффективности использования трудовых ресурсов.

     При проведении комплексного анализа использования  трудовых ресурсов рассматривают следующие показатели:

     - обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

     - характеристика движения рабочей  силы;

     - социальная защищенность членов  трудового коллектива;

     - использование фонда рабочего  времени;

     - производительность труда;

     - рентабельность персонала;

     - трудоемкость продукции;

     - анализ фонда заработной платы;

     - анализ эффективности использования  фонда заработной платы;

     В условиях нестабильности экономики  фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу. Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

     В современном стремительно меняющемся мире, в котором продукты и производственные мощности устаревают все быстрее  и быстрее, важнейшим капиталом  и ресурсом бизнеса являются именно люди - человеческий капитал, персонал компании. Это связано с тем, что в современных условий бизнес может успешно развиваться только путем постоянных, перманентных инноваций - генерации и реализации идей. А генерируют и реализуют идеи, как известно, именно люди. Система венчурного финансирования развита достаточно эффективно для того, чтобы обеспечить адекватную поддержку идей финансами. При этом известно, что даже в самых передовых компаниях и в самых развитых странах человеческий капитал используется с эффективностью 5-10% , а то и меньше.

     Поэтому важнейшей задачей системы управления персоналом является качественное (т.е. в разы, а то и в десятки раз) повышение эффективности использования человеческого капитала (которое, в свою очередь, позволяет резко повысить финансовую эффективность бизнеса - эффективность финансового капитала - и, следовательно, прибыльность и стоимость компании). Иными словами, необходимо построить систему максимально эффективного использования творческого потенциала каждого сотрудника компании, а также максимально быстрого роста и развития этого потенциала.

     Эффективность использования человеческого капитала (т.е., стоимость, создаваемая персоналом компании) определяется следующими параметрами: