Анализ методов и инструментов стратегического анализа в организации

tify;text-indent:35pt;line-height:18pt">Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером  отрасли, быть в группе лидеров, переместиться  в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

Цели относительно своей  рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и  через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач  по прибыли (упор на рентабельность, а  не на объемы продаж).

Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается  переместиться на более сильную  позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое  может быть защищено.

Характер действий: преимущественно  наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий  высокую степень риска, консервативное подражание.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование  на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими  доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями  и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов  будет рассмотрена под таким  углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать  атаки, задействованные инструменты  конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются  возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать  систему ответных мер для поддержки  собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной  стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий  отрасли факторы, реализация которых  открывает перспективы улучшения  своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать  эти факторы. Задача заключается  в определении факторов, дающих в  данной отрасли ключ к успеху в  конкуренции. Выделение КФУ для  конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных  для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия  с учетом характера целей и  задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ  должны рассматриваться как фундамент  разрабатываемой стратегии. КФУ  не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут  меняться во времени. Тем не менее, можно  попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены  ниже. Задача аналитиков заключается  в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу  КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии  предприятия [6, с. 96].

1. КФУ, основанные на  научно-техническом превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией  производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на  маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• привлекательная, надежная и удобная упаковка;
• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на  обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.