Многочисленность  и взаимосвязанность субъектов  и факторов окружения предприятия, несовпадение и противоречивость их интересов, сложности взаимоотношений предопределяют свойства внешней среды.

3. Анализ отрасли

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода  к новой стратегии. Прежде чем  детально рассмотреть основные этапы  разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической  работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая  серьезных финансовых затрат, организационных  усилий и наличия квалифицированных  менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно  необходимо попытаться выработать некоторую  оценку таких данных. По внешней  среде это может быть прогноз  или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов —  экспертные оценки. Степень приближения  этих оценок к действительности в  значительной мере зависит от опыта  и квалификации управленческого  персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку  это дает возможность проверить  их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней  среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь  любую стратегию, чем не иметь  никакой.

Конкурентный анализ отрасли  включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются  ниже [10, с. 341].

1. Определение главных  экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет  общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном  потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа  необходимо получить ответы на следующие  вопросы:

• размер рынка;
• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• количество конкурентов и их сравнительные размеры;
• количество покупателей и их сравнительные размеры;
• наличие в отрасли вертикальной интеграции;
• легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
• темпы технического прогресса в отрасли;
• степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
• наличие фактора экономии на масштабах;
• является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
• уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития  отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком  направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие  факторы:

• общеэкономические тенденции;
• изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
• появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
• изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;
• маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
• появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
• распространение технологических знаний и секретов производства;
• растущий масштаб отраслевого рынка;
• государственное регулирование отрасли;
• изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;
• демографические изменения;
• изменения социального характера или изменения стиля жизни;
• сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции  используется модель М. Портера, по которой  конкуренция в любой отрасли  есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
• поставщики;
• потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция  среди существующих в отрасли  фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться  над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с  целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции  являются: цены, качество продукции, внешний  вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность  к реализации нововведений, мощь собственной  или партнерской распределительной  сети и другие. На данном этапе анализа  задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она  ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции  в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в  отрасли новых фирм — следующая  сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.
6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.
7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.
8. Международные торговые ограничения.