Анализ методов и инструментов стратегического анализа в организации

Поставщики как сила конкуренции  могут оказывать воздействие  на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.
2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.
3. Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
4. Продукция поставщиков дифференцирована.
5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей  силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что  покупатели обладают большой силой, когда:

• продукция стандартизирована и не дифференцирована;
• покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
• от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;
• покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих  фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей  сильная, а поставщики и потребители  обладают достаточной силой, чтобы  влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь  своих целей. Однако, даже когда все  пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность  для отдельных фирм, которым в  рамках своих стратегий удается  защитить свои позиции.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении  сил конкуренции:

• как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
• использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

4. Оценка конкурентных  позиций соперничающих предприятий  в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих  в отрасли. Несмотря на то что все  предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут  значительно отличаться друг от друга  по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий  с близкими конкурентными подходами  и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты  стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик,  которые дифференцируют предприятия  в отрасли. К типовым характеристикам  могут быть отнесены:

• соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
• географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
• ассортимент (широкий, узкий);
• используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
• уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа  характеристики.

2. Размещение предприятий  на двухкоординатной карте с  использованием пар указанных  характеристик.

3. Объединение предприятий,  попадающих в одно стратегическое  пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура  составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный  период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать  те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

5. Анализ ближайших конкурентов:  каковы их возможные действия

Изучение конкретных конкурирующих  предприятий сводится к анализу  сегодняшней политики и потенциальных  шагов ближайших конкурентов. Это  трудная задача, но верно оцененные  действия конкурентов дают предприятию  возможность подготовиться к  ним и использовать открывающиеся  возможности. Намерения ближайших  конкурентов могут потребовать  подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки  к ослаблению позиций ближайших  конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов  в ответ на активизацию собственной  конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно  точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций  его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три  базовые конкурентные стратегии: лидерство  в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру  проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.