Формирование маркетинговой стратегии ЧСУП «ЛПО Промсервис»

2. Претендент на лидерство.

Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место.Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы и такие гиганты как Vodafone и Pepsi. [14]

Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента – в ранней или поздней стадии развития рынка

Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль.К тому же лидер распологает ресурсами не только для самообороны, но и для проведения «карательных» акций против конкурента.

Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов, отвлечённых на проведение предшествовавших запуску новинки ИИР.Во- вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих фирм. Претендент на лидерство отнюдь не переманивает покупателей компании-пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является потребителем её товара.

К тому же претендент имеет преимущество перед первопроходцем, который взял на себя все начальные риски, получает возможностью воспользоваться его слабостью и неизбежными ошибками. Наиболее распространённые просчёты пионеров представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Ошибки предприятий «пионеров»

Источник: Собственная разработка автора

На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара.

Новые сегменты рынка. Рост рынка происходит главным образом за счёт появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка первопроходцам удаётся освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах рынка и потенциальных покупателях, ещё не ставших потребителями товара-пионера, а не на привлечение на свою сторону клиентов фирмы-пионера. Если она ориентируется на узкоспециализированный инновационный сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых крупных сегментов. Обычно это требует расширения ассортимента товаров, более низких цен и создания новых каналов распределения.

В 1960-х гг. на рынке 35мм фотоаппаратов доминировали – немецкие компании Rollei и Leica. Специалисты японской компании Canon выяснили, что эти камеры популярны только у фотографов-профессионалов, а большинство любителей предпочитали дешёвую и менее качественную технику Kodak и других поставщиков. Стратегия Canon состояла в том, чтобы, не затрагивая сегмент профессиональной аппаратуры, сосредоточится на простых дешёвых фотоаппаратах для фотолюбителей, и через два года её объемы продаж превысили аналогичный показатель Rollei и Leica, вместе взятых. Вскоре за счёт непрерывного совершенствования технических знаний и использования маркетинговых возможностей Canon захватила лидерство и в сегменте профессиональной техники.

Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке с фирмой-первопроходцем, должна ответить на вопрос о том, кто является покупателем нового товара сегодня, но и о том, кто может. В этом случае она имеет прекрасные шансы оказаться пионером на возникающих рыночных сегментах.

Новые качества товара. Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создаётся фирмами-новаторами, предлагающими  новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам. Например, первый компьютер обеспечил колоссальный шаг вперёд в сфере обработки информации. Вскоре конкуренты пионеров предложили рынку продукцию, обладавшую такими же исходными качествами, и она престала восприниматься, как нечто особенное. Если у товара отсутствуют принципиально новые качества, он переходит в разряд однородных.

Наиболее удачливые претенденты на лидерство придают своей продукции новые, дополняющие исходные, качества. Производители компьютеров увеличивают их мощность, уменьшают габариты, упрощают доступ, создают новые возможности для пользователей. Как только новое свойство осваивается конкурентами, оно перестаёт быть отличительной чертой товара. Ожидания покупателей не стоят на месте – они постоянно возрастают. Поэтому вслед за первопроходцем на рынок может ворваться его основной конкурент с товаром, обладающим принципиально новыми свойствами.

Если компания стремится перехватить лидерство на рынке, вступившим в фазу зрелости, её основная задача заключается в привлечении клиентов лидера, а не охват групп потребителей, не являющихся пользователями данного товара. Ф.Котлер и Р.Сингх определили пять разновидностей атакующих стратегий, которыми может воспользоваться фирма, выходящая на рынок вслед за пионером, для описания, которых мы ещё раз воспользуемся военной терминологией.

Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счёт предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у известных образцов, более низких цен или превосходства в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей. Военная наука утверждает, что для успешной лобовой атаки против хорошо укреплённого противника атакующая сторона должна иметь трёхкратное превосходство в боевой мощи. Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьёзно ослаблен.

Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Её успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающие обычно в фазе быстрого роста рынка. Первое заключается в появлении новых рынков (например, в других странах) или сегментов, второе – в идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из виду лидером, или новых качеств товара (например, низкокалорийное пиво)

Попытка окружения. В то время как фланговая атака направлена на конкретные опорные пункты обороны противника, данная стратегия подразумевает одновременное наступление с разных направлений. Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

Партизаны в тылу врага. Небольшие компании, как правило, не имеют ресурсов ни для одной из вышеперечисленных стратегий. Поэтому они практикуют партизанские рейды в тылу, цель которых – нарушение привычного ритма работы лидера, с тем чтобы, воспользовавшись его временным замешательством, попытаться расширить свою долю рынка. Такие не требующие больших затрат подходы могут выражаться в различных рекламных трюках, специальных мероприятиях по стимулированию продаж и прочих целенаправленных акциях в ограниченном регионе.

Стратегия обходного манёвра предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут относиться, например страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки – разработка новых технологических решений.

3. Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши.

Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени сегментированы, поэтому эффективный маркетинг ориентирован на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И компании, производящие потребительские товары, и поставщики промышленных товаров и услуг, используют стратегии рыночных ниш. Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто иное. В то время как крупные компании используют стратегию нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что значительно осложняет её жизнь.

Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка её реализация усложняется. Изначально компания первопроходец может поставить себе цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по нескольким причинам. Во-первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижения товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит, как единственно разумное решение. Во-вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В-третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту. Например, компания Hewlett-Packard обладает большими возможностями на рынке наукоемкой продукции, но не имеет опыта работы на рынке потребительских товаров. Это обстоятельство удержало компанию от выхода на массовый рынок сначала с её электронным калькулятором, а затем с персональным компьютером. Наконец, многие фирмы занимают единственную нишу потому, что они не в силах справиться с поставленной задачей выхода на массовые рынки.

Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента, что достигается с помощью одной из двух стратегий. Во-первых, фирма, занимающая определённую нишу, может предложить целевой аудитории товар более высокого воспринимаемого качества, основывающегося на превосходных технических характеристиках товара (Porsche), новых услугах (First Direct), отличной выучке персонала (Claridges) или привлекательном имидже (Rolex). Достижение высокого качества предполагает, что компания имеет значительно больше информации о потребностях клиентов, чем её конкуренты, и использует свои ресурсы для наиболее полного удовлетворения их специфических нужд. Во вторых, стратегический выбор может заключаться в предложении более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются многие региональные компании (строительные, бухгалтерские или ремонтные фирмы), предлагающие более низкие расценки, чем крупные компании общенационального масштаба. Накладные расходы таких фирм незначительны, а производительность труда выше, чем у их бюрократизированных конкурентов. Жизнеспособная стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований:

• Наличие отдельной ниши. Соответствие требованию о наличии особой группы покупателей, имеющих специфические потребности, обычно не предоставляет проблем. Например, покупателям роскошных спортивных автомобилей совершенно безразличны недорогие автомобили для семейных поездок. Компания, покупающая химикаты для обработки защитных поверхностей, предъявляет различные требования к устройствам для смешивания исходных ингредиентов.
• Наличие особой структуры издержек. Труднее добиться того, чтобы фирма, занимающая собственную нишу, не оказалась в невыгодном положении из-за более высоких издержек, обусловленных её ориентацией на единственный сегмент рынка. Крупные многопрофильные компании имеют преимущество в проведении ИИР, а также экономии за счет роста масштабов производства, что позволяет им продавать продукцию, предназначенную для отдельных ниш, по более низким, в сравнении с товарами узкоспециализированных конкурентов, ценам.
• Отсутствие стратегического интереса у конкурентов. Небольшая фирма должна уповать на то, чтобы её ниша не попала в сферу стратегических интересов крупных участников рынка. Если такие гиганты, как Toyota или Unilever, решат, что для них стратегически важно захватить отдельную нишу, они, очевидно без особых проблем справятся с обосновавшимся в ней конкурентом.
• Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по-видимому, не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае, если он слишком мал. Например, производитель автомобилей компания Car Bodies Limited контролирует 85% лондонского рынка таксомоторов. Специальные технические требования, введённые в столице Великобритании (особенно в отношении перевозки инвалидов в креслах-колясках), препятствует использованию обычных серийных автомашин. Так как годовой объём потребностей в новых таксомоторах мал, для крупных конкурентов нет смысла инвестировать средства в создании специальных моделей. Однако если рынок начнёт развиваться, эта ниша, по-видимому, станет полем конкурентной борьбы.
• Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая одну единственную нишу, образно говоря, «складывает все яйца в одну корзину», что чревато крупными неприятностями в случае резкого изменения внешней среды. В случае общего экономического спада или ухудшения конъюнктуры отрасли она не имеет возможностей компенсировать понесённые потери.

Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка на нем обычно действуют различные стратегические группы конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широки сегмент. Например, в период возникновения рынка вычислительных машин IBM лидировала в производстве больших ЭВМ, Dec –мини-ЭВМ, а Apple –в создании персональных компьютеров. В 1960-х гг. Ford и General Motors доминировали на рынке массовых  моделей автомобилей, японские фирмы пытались проникнуть на рынок малолитражек, а Mercedes, BMW и Jaguar лидировали среди производителей высококлассных машин. По мере развития рынка отдельные его сегменты входили в азу зрелости, поощряя действующих на них конкурентов вторжению в смежные области. Так IBM вторглась на рынок ПК и мини- ЭВМ, а Ford и GM попытались производить эксклюзивные модели.