Стратегическое планирование на примере предприятия ООО «СУБР-3»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение….……………………………………………………………..….3

Глава I. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии………………………………………………………. ………..…….5

1.1. Понятие и сущность стратегического планирования....….…………5

1.2. Стадии стратегического планирования……………...…..…………..9

1.3. Структура стратегического планирования…………………………13

Глава II. Стратегическое планирование на примере предприятия

ООО «СУБР-3»………………………………………………………………..…18

2.1. Краткая характеристика предприятия………………………………18

2.2. Стратегическое планирование на предприятии ООО «СУБР-3»…20

Заключение……………………………...……………………………24

Список литературы………………………...………………………26

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется в том, стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

В курсовой работе использованы труды таких авторов как И.Н. Герчикова, Г.Я. Гольдштейн, Г.Л. Багиев, В.А. Винокуров, М.М. Алексеева О.С. Виханский и др.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических основ стратегического планирования на современном предприятии.

Достижение указанной цели потребовало постановки и решения следующих задач:

- раскрыть понятие и сущность стратегического планирования;

- изучить стадии стратегического планирования;

- рассмотреть структуру стратегического планирования;

-охарактеризовать стратегическое планирование современного предприятия.

Объектом исследования является компания ООО «СУБР-3».

Предметом курсовой работы является анализ стратегического планирования ООО «СУБР-3».

Теоретической и методологической основной исследования являются труды современных экономистов по изучаемым вопросам, учебные и методические пособия, а также статьи из экономических периодических изданий.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения и выводы могут использоваться:

- в качестве теоретической основы для стратегического планирования современных предприятий;

- в учебном процессе для преподавания курса «Планирование на предприятии».

Структура работы. Курсовое исследование состоит из вве­дения, двух глав, содержащих 5 параграфов, заключения и списка литературы. Первая глава посвящена теоретическим вопросам стратегического планирования. Во второй главе описывается стратегическое планирование на современном предприятии.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие и сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Сущность стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического планирования как его ориентация на будущее.

Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического планирования связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития предприятия с точки зрения повышения ценности капитала.

Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

- высокого профессионализма и творчества служащих;

- тесной связи организации с внешней средой;

- обновления продукции;

- совершенствования организации производства, труда и управления;

- реализации текущих планов;

- включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

В мировой практике для определения подходов к достижению сформулированной генеральной цели стратегического планирования применяется технология «дерева целей», то есть построения иерархии стратегических подцелей и задач, проекты решения которых и должны составить содержание стратегического плана.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. 

1.2. Стадии стратегического планирования.

Первая стадия – конструирование процесса

Процесс стратегического планирования начинается, когда высшее руководство организации осознает интерес к стратегическому планированию и проявляет готовность взять на себя ответственность за него. Выраженная поддержка высших органов власти необходима, чтобы были выделены достаточные ресурсы для стратегического планирования, и произведены требуемые изменения в самой культуре организации, то есть в способах ведения бизнеса, принятия решений и имидже.

Вторая стадия – исследование (сканирование) внешней среды

Исследование (сканирование) среды – решающая стадия стратегического планирования. Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя среда может включать законодательную базу, тенденции в экономике и прочие факторы. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социо-культурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить Угрозы и Возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации. Различные проблемы имеют различные циклы эволюции от возникновения проблем до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.

Третья стадия – исследование (сканирование) внутренней среды

Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, организация затем учитывает свои внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены.

Четвертая стадия – формулировка миссии, целей, задач и плана действий

Существует иерархия элементов плана, которая проясняет и облегчает установление необходимой связи между желаемым конечным состоянием и средствами, с помощью которых оно может быть достигнуто.

Формулировка миссии расположена на вершине иерархии. Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организации. Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для достижения желаемого конечного состояния (миссии) организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль – обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций изменяются редко.

Цели находятся на втором уровне иерархии. Цели предприятия – это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.

На третьем уровне иерархии расположены задачи. Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

На четвертом уровне находятся планы. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как определены цели и задачи. План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

Пятая стадия – реализация плана

Ответственность за реализацию стратегического плана несут исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные составляющие стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре и программах подготовки персонала.

Шестая стадия – мониторинг и оценка плана

Стратегический план – гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений.

Всесторонний пересмотр стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и решений.

Стратегическое планирование функционирует лучше всего в организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют на основе ориентиров, предложенных в стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может быть важным средством для достижения стратегического мышления – творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информированного принятия решений.

1.3. Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

•  определение миссии предприятия, организации;

•  формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

•  оценку и анализ внутренней структуры;

•  разработку и анализ стратегических альтернатив;

•  выбор стратегии.

•  реализацию стратегии;

•  оценку и контроль выполнения стратегии.

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

      •  количественные цели;

      •  качественные цели;

      •  стратегические цели;

      •  тактические цели и т.д.

      Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

•  макроокружения

•  непосредственного окружения;

•  внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

•  кадровый потенциал;

•  организация управления;

•  финансы;

•  маркетинг;

•  организационная структура и т.п.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.

            Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних, проблем называется управленческим обследованием. Проблемы, с которыми сталкивается руководство, это определение:

обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями; выявляются внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

            Обследование производят в основном по 5-ти функциям;

маркетинг; финансы (бухучет); операции; человеческие ресурсы; культура и образ корпорации.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.

6. Выбор стратегии.

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке. 

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

7. Реализация стратегии.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.                                                                                                                                                                 

      Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

      •  цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

      •  необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

      8. Оценка и контроль стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

•  определение того, что и по каким показателям проверять;

•  оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

•  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

•  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

ГЛАВА II. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Краткая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование предприятия: «Общество с ограниченной ответственностью «СУБР 3». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке ООО «СУБР-3».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Нижневартовск.

Общество осуществляет свою деятельность на основании действующих федеральных законов РФ и иных правовых актов, а также в соответствии с настоящим Уставом, решениями органов управления, принятыми в пределах их компетенции и в порядке, предусмотренном законом и настоящим Уставом. В случае если какие-либо вопросы не урегулированы Уставом и другими документами Общества, применяются нормы Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других действующих правовых актов.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном  законом порядке.

Общество вправе в установленном законом порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

2.2. Стратегическое планирование на предприятии ООО «СУБР-3»

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) Выбор миссии: формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Миссия ООО «СУБР-3» заключается в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения технологий и техники, посредством расширения ассортимента и новых возможностей продвижения продукции.

Основные цели и задачи ООО «СУБР-3» на ближайшее время отражены в таблице:

Цели и задачи на 2010 - 2012 годы

Для среднесрочного периода:

1) Захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность.

2) Совершенствовать систему ориентации на адаптацию к спросу, создание специфических характеристик товара, упаковки для формирования индивидуальности предприятия.

Для долгосрочного периода:

1) Провести реконструкцию производства для достижения производительности 45 тыс.тонн/год к 2012 году.

2) Увеличивать ежегодно объем продаж не менее чем на 9%.

3) Обеспечить финансовую стабильность предприятия за счет привлечения инвесторов и собственного капитала.

4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции.

На деятельность ООО «СУБР-3» воздействуют такие факторы внешней среды, как:

- политические (правительственная стабильность, налоговая политика и законодательство в этой сфере, законы по охране окружающей среды)

- экономические (вступление государства в ВТО, процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование, платежеспособный спрос населения, уровень инфляции, основные издержки организации, затраты на энергоносители, транспортировку, сырье и материалы);

- социальные (демографическая структура населения, изменение структуры доходов, изменения в основных потребительских предпочтениях на продукцию предприятия);

- технологические (Новые продукты (скорость обновления, источники идей), технологические изменения, имеющие существенное значение для продукции организации).

Стратегическое планирование не будет полным без выявления сильных и слабых сторон предприятия (т.е. необходимы анализ и оценка внутренней структуры предприятия).

Так, сильными сторонами ООО «СУБР-3» являются:

- гибкость производства (возможен дополнительный объем производства и продаж существующей и новой продукции);

- минимальный срок выполнения заказа (благодаря чему возможен дополнительный объем производства и продаж существующей и новой продукции).

Слабыми сторонами Общества в настоящее время являются:

- ограниченное производственное пространство и складских площадей (для ликвидации чего необходимо провести реконструкцию производства и увеличить складские площади);

- высокая себестоимость (для снижения размера себестоимости необходимо проводить поиск поставщиков с оптимальными ценами на сырье и тару, эффективные маркетинговые мероприятия по сбыту продукции, изменить политику ценообразования);

- кадры (внедрить программу подготовки и подбора кадров).

Вывод: для достижения целей по увеличению выпуска своей продукции ООО «СУБР-3» необходимо провести реконструкцию имеющихся основных фондов (помещения, линий розлива воды), а также увеличения складских помещений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно.

В данной работе автором были рассмотрены теоретические и практические вопросы связанные со стратегическим планированием на предприятии. Была раскрыта сущность и значение стратегического планирования.

В качестве примера в работе  взято Общество с ограниченной ответственностью «СУБР-3». Миссия ООО «СУБР-3» заключается в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения технологий и техники, посредством расширения ассортимента и новых возможностей продвижения продукции.

Стратегическое планирование — это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Автором были выявлены цели и задачи для стратегического планирования на период с 2010 по 2012 годы и был сделан вывод что, для достижения целей по увеличению выпуска своей продукции ООО «СУБР-3» необходимо провести реконструкцию имеющихся основных фондов (помещения, линий розлива воды), а также увеличения складских помещений.

Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана.

Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет.    

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М. 2002.

2. Багиев ГЛ., Тарасович В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2003.

3.Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга. 2001.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление.  М.2004.

5.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

6. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. 2–е изд., доп. Таганрог: ТРТУ, 2002.

7.Гольцов А.В. Использование стратегического маркетинга на предприятии // Маркетинг. 2004.– № 2

8.Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления. 2005.  № 3.

9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.  М.: Прогресс, 2004.

10. Котлер Филип. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.

11.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело. 2002.

12.Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник /Под редакцией Е. С. Стояновой. М.: Перспектива. 2001.

13.Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. – СПб.: Спецлитература, 2003.

4