Совершенствование системы управления персоналом на строительном предприятии

1. отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятельности);
2. отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;
3. отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.³

     Выбор работником варианта своего поведения  зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (платы) за результаты в  процессе трудовой деятельности и мотивационного ядра личности.

     Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую  направленность. В мотивационном  ядре личности выделяются три слоя: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности  реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

     Мотивы  личности могут усиливаться или  ослабляться. В этом проявляется  динамичность мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро личности — основной критерий при определении типа мотивации  индивида.

     По  нашему мнению, в конечном итоге  мотивация основана на долговременном воздействии на персонал в целях  изменения по заданным параметрам структуры  ценностных ориентации и его интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового  потенциала работника. Такое воздействие  можно назвать мотивированием.

     Стимулирование  является ориентацией на фактическую  структуру ценностных ориентации и  интересов персонала, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

     Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего  положения: второе — на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.

     Стимулирование  должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала  организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму  мотивации работника.

     Каждая  из теорий может что-то предложить руководителям, а различные их элементы во многих отношениях дополняют друг друга. Руководителям  следует уметь выявлять потребности, способности и цели работников, а  также учитывать различия в предпочтениях  вида поощрения. Если необходимо повысить результативность работы, руководители должны помочь созданию атмосферы, способствующей улучшению деятельности.

     Некоторые работники характеризуются высокой  степенью саморегуляции и личной мотивации. Руководителям следует умело направлять такое поведение в продуктивное русло, стремиться поручать работникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность, разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов⁴.

     Условно все теории мотивации можно разделить  на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних потребностях индивида, которые  дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.

     Эти теории имеют большое значение для  руководителей, природа труда которых  включает разработку систем мотивации  и стимулирования.

     Выделяют  три основных вида трудовой мотивации:

1. материальная;
2. социальная (моральная);
3. организационная (административная).

     Среди мотивов труда решающее значение уделяется мотивам, связанным с  материальной заинтересованностью, так  как именно они влияют на выбор  профессии, места работы, определяют отношение к труду.

     Материальная  мотивация реализуется через  систему оплаты труда, систему дифференцированного  учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы  расходования полученных трудовых доходов).

     Пример: В рассматриваемой организации  материальным стимулированием является:

• Оплата транспортных расходов;
• Оплата расходов на образование

     Социальная  или моральная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда  как определенного долга перед  обществом, понимании ценности и  полезности этого труда.

     Пример: В взаимоотношениями в трудовом коллективе рассматриваемого строительного предприятии сложились теплые отношениями между работником и его руководством, так как предприятие нацелено на возможность профессионально-квалификационного роста для своих сотрудников, самосовершенствования и самовыражения.

     Организационная (административная) мотивация опирается  на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности.

     Пример: В рассматриваемом предприятии  данный вид стимулирования это — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

     Административная  мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и  на Доску почета.

     Очевидно, что оптимально мотивированный персонал есть важнейший фактор эффективности  всего предприятия, и, наоборот, неудовлетворенные  работники — причина его упадка. Поэтому после определения цели и предмета работы главной задачей  руководителя является организация  трудового процесса, в том числе  мотивирование сотрудников. Трудовая деятельность работников, чьи потребности  учитываются и удовлетворяются, будет отличаться высоким качеством, ответственностью за результат, самостоятельностью. Успешно функционирующая система  мотивации приведет к снижению текучести  кадров, повышению профессионализма сотрудников, высокой производительности.

     Действительно, наиболее значимыми мотивами труда  для работника, как правило, являются материальные — к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается  в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя  все разнообразие мотивационных  воздействий. При этом потребности  сотрудников обязательно должны соотноситься с имеющимися у организации ресурсами. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги. Знание предпочтений работников позволяет целенаправленно управлять процессом профессиональной адаптации специалистов, прогнозировать профессиональную направленность поведения и рационально распоряжаться человеческими ресурсами.

     Нельзя, однако, умалять значение прямого  экономического стимулирования, без  наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого  вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового  вклада, регулировать спрос и предложение  рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким  принципам, как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

     Не  отменяя, а дополняя прямую, косвенная  экономическая мотивация включает мотивацию свободным временем в  таких ее формах, как: предоставление отгулов, сокращенный рабочий день, возможность надомной работы; скользящий или гибкий рабочий график, позволяющий  работнику дополнительно трудиться  на другом месте.

     Не  требуя больших финансовых вложений со стороны организации, гибкий режим  рабочего времени и надомная работа (телеработа) обладают при этом большой  мотивирующей силой. Это достигается  путем установления баланса между  работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность  трудиться дома, в транспорте в  момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном  конкретном месте, которым чаще всего  является офис. Работа становится задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

     Гибкие  режимы рабочего времени являются формой организации рабочего времени, при  которой для отдельных работников или коллективов в определенных пределах допускается саморегулирование  обшей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей  нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон  относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени. 

     1.3 Организационная  культура на строительном  предприятии 

     Зарубежные  культурологи А. Кроебер и С. Клакхон  определили культурные системы, с одной  стороны, как «результаты деятельности людей, а с другой – как ее регуляторы» [2]. Таким образом, сторонники такого подхода считают, что в каждом обществе есть некие культуротворческие силы, направляющие его жизнь по организованному, а не хаотическому пути развития. Культурные ценности создаются  самим обществом, но они же затем  и определяют развитие этого общества, жизнь которого начинает все больше зависеть от произведенных им ценностей⁵.

     При этом особенности культуры определяются состоянием общественного сознания, социального слоя или социальной группы, воплощающего это состояние  во всех сферах деятельности, например в экономической деятельности и  экономическом поведении.

     Экономическая же деятельность в современном обществе (в социально-экономическом пространстве) реализуется в производственных организациях. Под производственной организацией понимается обособленная хозяйственная единица, выпускающая продукцию или услуги.

     В отечественной науке представление  о культуре как национальной памяти общества было разработано российским социологом Ю. А. Левадой, придававшим  большое значение таким категориям, как «образец», «институционализация образцов поведения», соответствующие  институты, порождающие определенный образ мышления и определенные образцы  поведения». Такое понимание культуры предполагает дальнейшее рассмотрение развития организации через призму исторического развития всего общества, определившего этапы трансформации  функций (потребностей) организаций  и их трудовых коллективов.

     Таким образом, в процессе развития общества следует выделить три основных этапа  развития организаций и организационного поведения: «эпоха научного менеджмента», «человеческих отношений» и «технико-социальных систем».

     В высшей фазе индустриально-промышленного развития в 1950–1970-х годах происходит новый поворот в становлении организаций и их организационных культур на основе интеграции достижений школ «научного менеджмента» и «человеческих отношений» на базе общей теории систем. Растущая прибыль становится основой, позволяющей производственной организации решать социальные задачи. При этом для роста экономической эффективности необходимо включать и социальный фактор: улучшение условий труда, увеличение справедливости в оплате труда и социальной ответственности организаций по отношению к работникам.

     «В  рамках этого подхода организация  рассматривается как открытая система, состоящая из совокупности производственных элементов (подсистем), взаимодействие которых определяет жизнеспособность системы, а функциональная направленность организационной культуры призвана поддерживать и развивать разнообразные  неформальные связи и отношения, которые играют не меньшую роль в  изменении эффективности труда, чем физические факторы и физиологические  его условия. Отсюда существенным моментом выступают коммуникации, связывающие  части (подразделения) системы воедино и способствующие их взаимозависимости. Основными элементами организационной системы являются: человек, формальные и неформальные отношения, стиль управления на разных уровнях организационной структуры и внешняя среда – окружающие условия, в которых работает данная система, обеспечивающая ее адаптивность».

     При ускорении темпов развития производства характеристиками потребительского рынка  становятся динамичность и свободная  конкуренция. В этих условиях эффективность  работы организации может обеспечить матричная организационная структура, предполагающая функциональную децентрализацию  производства, способного быстро реагировать  на изменение вкусов потребителей таким  же быстрым изменением вида продукции. Производство и сбыт приобретают  главенствующий характер, что стимулируется  с помощью целевого маркетинга.