Совершенствование системы управления персоналом на строительном предприятии

     На  рубеже 1970–1980-х годов происходит поворот к постиндустриальному обществу и гибким системам управления, обусловившим появление соответствующей им культуры. Определяющим фактором постиндустриального общества становится теоретическое знание (а не капитал) как организационное начало. Информация, знания являются системообразующим фактором новой социальной реальности, утверждающей человека в качестве ведущего звена в жизнедеятельности производственной (хозяйственной) единицы. Это формирует новую парадигму бизнеса, ориентированную на потребности, интересы, ответные реакции общественности и работников производственных организаций.

     Информационно-компьютерная революция привела к смене традиционной организации на современную, характеризующуюся появлением новых ориентиров организационной культуры. К ним относится корпоративная философия, которая основывается на общечеловеческих морально-этических ценностях и солидарности. Ценностными ориентирами выступают права и свободы личности, качество жизни, самоконтроль и культура качества. Основными факторами эффективности организации становятся: многообразие социально-экономических и моральных стимулов для обеспечения эффективности деятельности ее трудового коллектива и удержания специалистов; ориентация на качество продукции и неценовую конкуренцию (репутацию, авторитет, имидж, доверие). Эта позиция обосновывает необходимость выделения, наряду с экономическими и производственно-техническими условиями повышения эффективности организации, социальных условий, обращенных на решение социальных задач.

     В свете определенных выше условий  эффективности организации становится возможным углубить понятие организационной  культуры и определить ее функциональную структуру применительно к сфере  управления организацией.

     Более дифференцированный подход к организационной  культуре демонстрирует группа исследователей, определяющих данное понятие в терминах стратегической системы, поля, а также  выделяющих показатели, позволяющие  ее измерить. Так, Е. Н. Скляр понимает под организационной культурой  «систему адаптированных стратегий  навыков и знаний персонала, а  также всей организации в целом. Каждая организация в процессе становления, развития и функционирования должна обрести специфическую ценностно-нормативную систему, соответствующую своим целям, учитывающую как организационные, так и корпоративные ценности» [5].

     Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных  задач является дешифровка поощрений  и наказаний, поскольку внешние  их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание – наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании  данной организационной культуры. Система  поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие – наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.

     Таким образом, общая эффективность организации  зависит от последовательности и  степени реализации процесса формирования «рациональной модели организационной  культуры», имеющего три основных компонента. При этом элементы каждого из трех компонентов процесса формирования организационной культуры являются ценностями данной культуры, а характеристики и результаты протекания этого процесса отражают ценностно-мотивационные ориентации трудового коллектива. Соответственно, ценностно-мотивационные ориентации являются определяющим и стимулирующим фактором эффективности организации и всех сфер деятельности трудового коллектива.

     В результате анализа полученных данных можно говорить о возможности  построения рациональной модели организационной  культуры, отвечающей потребностям данной организации. Это позволит в значительной мере повысить эффективность организации  и значительно увеличить эффективность  деятельности ее трудового коллектива.

     В оценке эффективности организационной  культуры необходимо различать два  важных понятия: «эффект» и «эффективность».

     «Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает  не только прогнозируемый, планируемый, достигнутый и желаемый результат  деятельности, но и рассматривает  условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность обеспечить экономический рост, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Этот показатель может быть применен и к деятельности организации.

     Дл  данного предприятия рассмотренного в качестве примера применима рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х годов XX века, по мере того как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма организации в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи.⁶

     Организация, ориентированная на результаты, главной  заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны  и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые  конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино  акцент на стремление побеждать. Репутация  и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач  и достижение зримых целей. Успех  определяется в терминах проникновения  на рынки и рыночной доли. Важны  конкурентное ценообразование и  лидерство на рынке. Стиль организации  – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

     Критически  важные моменты.

     • Управление конкурентоспособностью.

     • Стимулирование активности наемных  работников.

     • Управление обслуживанием потребителей.

     Роли  лидерства.

     Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящая ся к решению  задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних  конкурентах и позиции на рынке.

     Постановщик проблем. Личность, ориентированная  на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов  упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

     Критерии  эффективности.

     • Рыночная доля.

     • Достижение цели.

     • Поражение конкурентов.

     Теория  менеджмента.

     Конкуренция способствует продуктивности. 

 

      2. Совершенствование  системы управления  персоналом на  строительном предприятии 

     2.1 Совершенствование  методов управления  персоналом на  строительном предприятии 

     Мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом на строительном предприятии.

1. Административных методов:

     Для совершенствования организационной  структуры управления предприятия  в строительной организации следует  предложить:

     Возложенные обязанности на главного инженера и  заместителя директора по производства не отвечают требованиям конкурентоспособного предприятия, поэтому требуется ввести новые должности:

     - Заместитель по экономике (главный  экономист) руководит планово-экономической  работой предприятия. В порядке  перераспределения обязанностей  ему поручают отделы планового  труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа должна проводиться  в тесном контакте со службой  главного бухгалтера, который по  действующему праву может быть  подчинен непосредственно только управляющему.

     - Заместитель по снабжению. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт.

     - Заместитель по кадрам и быту  руководит отделами кадров и  административно-хозяйственным, а  так же машинописным бюро.

2. Экономических методов: предложить системы оплаты труда, такие как индивидуально-сдельная и коллективно-бригадная.

     Так как, на строительном предприятии применяются две общепризнанные формы тарифной оплаты труда — повременная и сдельная.

     Повременная форма характеризуется тем, что  заработная плата работнику начисляется  в зависимости от количества отработанного  в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставки (или оклада).

     Целесообразность  использования для расчета заработной платы при повременной форме  тарифной ставки разряда работника, а не работы, объясняется сложностями  в установлении разряда работы, которая  у повременщиков, как правило, слишком  разнородна⁷.

     При сдельной оплате труда заработок  начисляется работнику по конечным результатам его труда, что стимулирует  работника к повышению производительности труда. Кроме того, при такой системе  оплаты труда исключается необходимость  контроля целесообразности использования  работниками рабочего времени, поскольку  каждый работник, как и работодатель, заинтересован в производстве большего количества продукции.

     В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате  работнику за изготовление им единицы  продукции или выполнение определенной операции.

     При индивидуальной сдельной оплате труда  в строительной организации вознаграждение работника за его труд будет полностью  зависеть от количества проделанной  управленческой работы ее качества и  сдельной расценки.

     При коллективной (бригадной) сдельной оплате труда заработок всей бригады  определяется с учетом фактически выполненной  работы и ее расценки, а оплата труда  каждого работника бригады (коллектива) зависит от объема произведенной  всей бригадой продукции и от количества и качества его труда в общем  объеме работ.

     Предложения по использованию социально-психологических  методов:

     должны  обеспечить повышение эффективности группового взаимодействия,

     устойчивую  мотивацию работников на достижение максимальных конечных результатов  деятельности предприятия в целом и т.д.

     В строительной организации в процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и ясно формулируются критерии принадлежности к группе. Эти дебаты также дают возможность проверить формулировку миссии, ясности целей и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, проверки, формулировки и развития ряда культурных элементов.

     Самый простой способ выявления основных групповых представлений состоит  в выяснении у членов организации, какими бы они хотели видеть новых  членов организации. Немаловажно и  внимательное изучение истории карьеры  действующих ее участников, позволяющее  рассмотреть процесс их включения  в состав группы. Помимо определения  основных качеств сотрудника, который, обладая данным набором, может считать  себя достойным членом группы, следует  определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус  нужен не только при рассмотрении проблем продвижения извне внутрь группы, но и при перемещении внутри группы. Индивид узнает подлинное  значение тех или иных слов и понятий  и знакомится с особыми, характерными для данной группы ритуалами, такими как тайное рукопожатие участников небольшого братства. Он начинает понимать, что обретение того или иного  статуса во многом зависит от доверяемых ему секретов группы.

     Чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать систему поощрений  и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения  взысканий. Должен быть достигнут консенсус  по вопросу о символическом и  реальном значении поощрения или  наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.

     Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных  задач является дешифровка поощрений  и наказаний, поскольку внешние  их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание – наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании  данной организационной культуры. Система  поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие – наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.