Совершенствование системы управления персоналом на строительном предприятии

     Воздействие системы поощрений и наказаний  следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны  с текущей деятельностью в  существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т.д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т.д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения. 

2. Совершенствование стимулирования труда  на строительном предприятии

 

     Важно понимать, что хорошо разработанная  стратегия лишь половина успеха. Ее еще надо удачно реализовать. Реализовать  мы ее можем только при помощи всех сотрудников, на каждом рабочем месте. Поэтому менеджмент давно озадачен поиском и разработкой эффективных  систем стратегического управления. Об одной из самых эффективных  пойдет речь в данной статье.

     Чем доступнее и проще описана  стратегия подразделений и компании в целом, тем больше мы повышаем вероятность  ее успешной реализации. Эффективными инструментами для описания, формализации и реализации стратегии на сегодня  является концепция Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана).

     Balanced Scorecard также обладает четким механизмом превращения стратегии в оперативные действия сотрудников, который позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и ее ежедневной реализацией.

     Теперь  более подробно о сущности концепции  стратегического управления Balanced Scorecard.

     Если  мы хотим заставить стратегию  работать на всех уровнях управления, включая рядовых сотрудников, нам  необходимо выстроить систему ответственности  за достижение целей через систему  мотивации для всего персонала.

     Для включения в систему мотивации  зависимости от достижения целей  определяются принципы оценки достижения цели. Определение измерителей цели, которые разрабатываются в Balanced Scorecard, максимально информируют нас о том, что цель достигнута.

     Такими  показателями или измерителями целей называются KPI (ключевые показатели эффективности). KPI, которые определяют степень выполнения целей, как правило, в процентах или коэффициентах, и этим они отличаются от прочих расчетно-стоимостных показателей.

     Оптимальное число целей и KPI для каждого сотрудника определяется ролью данного человека и его положением в компании. Сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, учитывают большее число KPI (от 7 и более).

     Для соединения стратегии и оперативного менеджмента к каждому KPI определяется детальный «План работ», который сотрудник должен реализовать для обеспечения выполнения своих KPI. Соответственно, путем контроля выполнения «Планов работ», в состав которых входят мероприятия, задачи и проекты, мы максимально обеспечиваем вероятность достижения KPI и целей компании. Определяя процент выполнения «Плана работ», мы понимаем, что выполнили, а что осталось для полного выполнения KPI и стратегической цели. Процент выполнения «Плана работ» некоторые включают как один из элементов системы мотивации, а он является отдельным KPI, входящим в список всех показателей сотрудника (подробнее — во второй главе).

     Рассмотрим, какие основные выгоды получат «заинтересованные  стороны» от использования концепции  стратегического управления (Balanced Scorecard и KPI), а именно компания, ее собственник и сотрудники.

     Для компании это возможность:

     комплексно  и наглядно описать стратегию  компании;

     настроить деятельность компании на достижение поставленных целей;

     перевести стратегические цели на уровень оперативного управления;

     обеспечить  систему оперативного контроля за достижением  стратегических целей с помощью KPI;

     вести непрерывный мониторинг реализации целей, проектов и процессов;

     осуществлять  управление нефинансовыми аспектами  деятельности для достижения финансовых результатов;

     распределять  ресурсы компании в соответствии со стратегическими приоритетами;

     получать  обоснованные и более точные, правильные и оперативные решения менеджеров.

     Использование системы стратегического управления для строительной организации предоставляет:

     - эффективный инструмент для постановки  целей и контроля за их достижением  (наемному руководителю);

     - менеджменту — четкую «программу  действий» и понятные количественные  ориентиры в виде KPI;

     - эффективный инструмент устранения  противоречий во взглядах на  цели и средства их достижения;

     - эффективную систему ориентиров  для определения баланса между  инвестициями и текущим потреблением.

     Выгода  для сотрудника заключается в  том, что:

     - он правильно понимает стратегию  компании и может оценить свой вклад в нее;

     - менеджеры знают, за что работают, система мотивации построена на долговременной основе;

     -понятен  механизм оценки эффективности  его деятельности, то есть при  оценке отсутствует субъективный  фактор.

     Система мотивации персонала, ориентирована  на достижение целей

     Мотивация (денежное стимулирование) на базе KPI является материальным мотиватором, построенным на стратегических целях компании.

     В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на базе KPI стимулирует как более качественное выполнение «Плана работ», то есть функциональных обязанностей, так и выполнение стратегических целей компании. Для облегчения определения возможных KPI для каждой цели консультанты нашей компании разработали сборник используемых на практике показателей — издание «Библиотека KPI». Издание поможет быстро найти тот или иной показатель к цели, быстрее разработать или обновить существующую систему KPI.

     Рекомендуемое количество KPI для разных категорий сотрудников: 

 
     

3. Совершенствование организационной  культуры на строительном предприятии

 

     В качестве примера на строительном предприятии  рассматривали рыночную организационную  культуру предприятия

     Организация, ориентированная на результаты, главной  заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны  и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые  конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино  акцент на стремление побеждать. Репутация  и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач  и достижение зримых целей. Успех  определяется в терминах проникновения  на рынки и рыночной доли. Важны  конкурентное ценообразование и  лидерство на рынке. Стиль организации  – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

     Критически  важные моменты.

     • Управление конкурентоспособностью.

     • Стимулирование активности наемных  работников.

     • Управление обслуживанием потребителей.

     Роли  лидерства.

     Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке.

     Постановщик проблем. Личность, ориентированная  на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов  упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

     Критерии  эффективности.

     • Рыночная доля.

     • Достижение цели.

     • Поражение конкурентов.

     Теория  менеджмента.

     Конкуренция способствует продуктивности.

     Управление конкурентоспособностью на строительном предприятии можно добиться следующими путями:

     Основа: поддержка способностей к соперничеству  и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых  конкурентами.

1. Постановка честолюбивых целей, которые побуждают подчиненных добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные.
2. Усиление ощущений конкуренции, чтобы помочь членам своего подразделения выполнять задания на более высоком уровне, чем члены других подразделений.
3. Побуждение членов коллектива к достижению конкурентных показателей деятельности на уровне мирового класса в оказании услуг или производстве продукции.
4. Убежденность в том, что все действия трудового коллектива сосредоточены на лучшем обслуживании клиентов.
5. Облегчение и устранение климата агрессивности и напряжении энергии в своем подразделении.
6. Стимулирование активности наемных работников. Основа: мотивация и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержания их активности, формирование стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.
7. Мотивация и воодушевление членов коллектива, чтобы они выполняли работу лучше.
8. Настойчивое побуждение к интенсивной и упорной работе и высокой производительности труда.
9. Наделение полномочиями членов коллектива для ускорения создания климата общей заинтересованности, который заряжает энергией каждого сотрудника.
10. Осуществление постоянного мониторинга сильных и слабых сторон лучших проявлений конкурентоспособности в организации и обеспечение сотрудников информацией о характере проводимых наблюдений.
11. Создание климата поощрения желания отдельных лиц достичь более высоких показателей деятельности, чем общие, определяемые требованиями конкуренции.

     Управление  обслуживанием потребителей.

     Основа: поддержка ориентации на обслуживание потребителей, вовлечение их в бизнес компании и предвосхищение ожиданий потребителя.

1. Наличие постоянных или частых личных контактов с внутренними или внешними потребителями.
2. Обеспечение уверенности в том, что руководство в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания клиентов.
3. Повышение конкуренции в каждом подразделении, поощрение других предоставлять услуги или производить продукцию, которая удивит или восхитит потребителей тем, что превзойдет их ожидания.
4. Обеспечение постоянного сбора каждым подразделением информации о нуждах и предпочтениях потребителей.
5. Вовлечение потребителей в процесс планирования и оценки работы подразделений.