Разработка бизнес-планирования ООО «ЗапСибСтрой»

     Обычно  это “подвижные” (скользящие) планы, в которых показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а показатели планов второго и третьего годов – каждые полгода или ежегодно. Центром внимания таких планов является ассортимент продуктов и состав всей реализуемой продукции, выраженный в стоимостных и натуральных единицах.

     Процесс подготовки среднесрочного плана включает 3 этапа:

1. Хозяйственные подразделения составляют прогноз своего развития, исходя из собственных представлений.
2. Эти прогнозы подразделений сопоставляются между собой, и выявляются основные расхождения между ними.
3. Руководство предприятия разрабатывает общий план развития.

     Преимущества  метода: этот метод является достаточно надежным, поскольку учитывает возможности  всех подразделений на основе их собственной  оценки. Кроме того, обеспечивается высокая степень взаимодействия всех хозяйственных подразделений. Недостаток метода: перегруженность плана информацией, поскольку одна и та же информация в различных аспектах – территориальном, функциональном, товарном – повторяется на разных уровнях.

     Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц  и т.д. Краткосрочный  план на год включает расчеты по объему производства, инвестиций, возможному объему сбыта, прибыли. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться,  либо отдельные моменты плана являются общими для компании -  производителя и ее партнеров. Краткосрочные планы бывают жесткими (фиксированными) и подвижными (скользящими).

     Особое  значение для предприятия имеет  краткосрочный  финансовый план.  Он позволяет анализировать и  контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах. В краткосрочном финансовом планировании выделяют следующие этапы:

1. Анализ финансового состояния компании.
2. Выявление потребности в дополнительных источниках финансирования.
3. Выбор источников финансирования.
4. Подготовка плана финансирования.
5. Ситуационное моделирование.

     Принимая  обоснованные и систематизированные  плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях  организации или о внешней ситуации.  Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия для решений.

     Анализ  ситуации помогает правильно выбрать  стратегическое направление в деятельности организации,  решить стратегические вопросы, оценить текущие итоги деятельности организации и определить дальнейшие цели и пути их осуществления. 

                                                       

 

                                    

 

      Определение целей                                   Прогнозирование области

      Пробная базовая стратегия                         ключевого достижения

    

Стратегические  вопросы

    

 Наметки новой стратегии

    

    Поиск новой стратегии                       Расширение производства

       “товар - рынок”                                         и снижение издержек,

                                              политика изменения  номенклатуры 

               Пересмотр прогнозной области ключевого достижения 

                                              Долгосрочные цели

                                                    Долгосрочные проекты

                                         Долгосрочная стратегическая политика

                 

                 Среднесрочные цели, директивы

                   

 

    Планы по проектам, исследований                     Планы отделений,

    и разработок                  финансовый план

                      

     Планы  корпорации:

            по маркетингу, по производству,

                                    финансовый

    

      

    

    Недостаток  метода: перегруженность плана информацией, по 
 

     Рис. 1. Процесс долгосрочного планирования [18]

     Показатели жесткого плана устанавливаются на календарный или финансовый год с разбивкой по кварталам.

     План  остается неизменным в течение всего  года, если только фактический объём  производства не отклоняется от запланированного настолько, что план становится бесполезным. Разработка жесткого плана требует от плановиков значительного искусства для того, чтобы сделать его реалистичным. Его недостатком является неприспособляемость к изменяющимся условиям.

     Скользящий  план составляется на определенный период, например на три месяца или год и пересматривается ежемесячно или ежеквартально, чтобы скорректировать ранее принятый план на весь срок. Например, при годовом сроке скользящего плана план первых трех месяцев рассматривается как жесткий, а план последующих 9-ти месяцев – как ориентировочный и подверженный изменениям [12, с. 157].

     Скользящий  план обладает тем преимуществом, что  в большей степени отвечает текущей  обстановке. Его недостатком является краткосрочность периода с твёрдо установленными заданиями.

     Текущие планы значительно более подробны, чем среднесрочные и долгосрочные, они учитывают каждый продукт, прогноз объёма его реализации, необходимый запас товарно-материальных ценностей и возможности производства. Текущий план учитывает общий прогноз сбыта продукции, объём текущих запасов продуктов, необходимую производственную мощность, существующую производственную мощность зданий и оборудования, уровень обеспеченности рабочей силой, необходимой для производства трудоёмких продуктов.

     Текущие планы представляют собой конкретную документацию для выпуска продукции соответствующего ассортимента с целью своевременного удовлетворения потребностей заказчика.

     Чтобы система долгосрочных планов работала, необходимо постоянно стыковать  её с текущими планами и оперативной  деятельностью. Для этого может оказаться полезным совет Ли Якокки, который предлагает задавать управляющим такие вопросы:

     1. Какие задачи Вы ставите на ближайшие 3 месяца.

     2. Каковы Ваши планы и приоритеты.

     3. Что Вы намерены предпринять для их осуществления.

     Планирование  на предприятии заключается в  установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Процесс планирования предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.

     Плановая  система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия для ориентации их на достижение поставленных целей.

     Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает в себя следующие основные моменты (рис. 2). 
 

       

       
 

       
 

       

       

     

       
 

       Рис. 2. Процесс планирования в организации [12]

                        

       Анализ различий между системой планов и итогами их выполнения:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения.

     Результатом процесса планирования является система планов.

     2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Ее результатами являются реальные показатели работы организации.

     3.  Контроль результатов. На этом  этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку он определяет эффективность планового процесса в организации [19, с. 159].

     Процесс планирования – это не последовательность операций по составлению планов и не процедура, в которой одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Он требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. В процессе планирования необходимо также разработать систему показателей, с помощью которых оценивают результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.

     Алгоритм  процесса планирования в организации  состоит из девяти этапов, следующих  друг за другом:

     1. Исследование своей внешней и  внутренней среды, определение главных компонентов организационной среды, которые действительно имеют значение для фирмы, проведение сбора и отслеживание информации о них, составление прогнозов будущего состояния среды, оценка реального положения фирмы.

     2. Установление желаемых направлений и ориентиров своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

     3.  Сравнение целей (желаемых показателей)  и результатов исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определение несоответствия между ними. Методами стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

     4.  Выбор одной из альтернативных  стратегий и ее проработка для дальнейшей деятельности фирмы.

     5. Подготовка окончательного стратегического  плана деятельности фирмы.

     6. Разработка среднесрочных планов  и программ.

     7. На основе стратегического плана  и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

     8. Сравнение реальных результатов  с плановыми показателями, а также определение путей корректировки действий организации в нужном направлении, т.е. осуществление контроля.

     9. Обратная связь.

     Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.