Пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере гостиничного комплекса «Империал Палас»)

 
 

     Исходя  из проведенного анализа, в таблице 2.1, сделан вывод, что предприятие имеет общую оценку среды 27,1 – крайне чувствительно к изменениям в среде. Таким образом, на основании PEST-анализа, «Империал Палас» - признано чувствительным к колебаниям внешней среды, руководству предприятия рекомендовано внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.

     Анализ  тенденции развития в сфере основной деятельности компании показал, что  конкурентная среда характеризуется  главным образом ценовым фактором, наличием большого числа потенциальных  конкурентов вследствие средних барьеров входа в данную индустрию и средней долей неопределенности из-за невозможности получения точной и в достаточном объеме информации о действиях конкурентов. 

2.2. Анализ внутренней  среды гостиничного  комплекса

 

Анализ  внутренней среды  проводят по следующим  направлениям:

• производство: объем, структура, темпы роста оказания услуг; номенклатура услуг предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;
• персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
• организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
• маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
• финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

     Следующим этапом Структура гостиничного комплекса представлена на рисунке 2.1.

Главной задачей структуры управления гостиницы  «Империал Палас» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников представлено на рис. 2.1.

       

     

     

     

     

 

 
 

     

     Рисунок 1. Структура гостиничного комплекса  «Империал Палас»

Эти отношения  устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

 

 
 

Рисунок 2.2 Организационная структура гостиницы «Империал Палас» 

      На  основе анализа документов удалось  выявить цели и принципы работы компании.

     Основные  цели компании:

     - повышение конкурентоспособности;

     - обеспечение лидирующего положения  на рынке;

     - повышение степени доверия потребителя  к качеству услуг.

     Основные  принципы работы компании:

     - высокий уровень предоставления  услуг;

     - постоянное изучение запросов  потребителей;

     - партнерские взаимовыгодные отношения  с партнерами;

     - обеспечение устойчивой соответствующей  прибыли;

     - справедливое отношение к сотрудникам;

     - обязательное достижение планируемых  результатов и предотвращение  возникновение проблем качества.

     Динамика и структура объема реализации услуг гостиничного комплекса «Империал Палас» представлена в таблице 2.2. 

Таблица 2.2 – Динамика и структура объема реализации гостиничных услуг

      Представленные  расчеты в таблице 4.1 демонстрируют, что количество одноместных номеров  было больше реализовано, в 2008 г. по сравнению  с 2007 г. увеличились на 1069,3 тыс. руб., а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 1684,8 тыс. руб.. Наименьшее количество номеров  люкс в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилось  на 13,8 тыс. руб., а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилось на 726,4 тыс. руб., или на 48,9 %.

      Динамика  эффективности использования номерного  фонда представлена в таблице  2.3.

Таблица 2.3 – Динамика эффективности использования номерного фонда

      Представленные  данные в таблице 2.3 демонстрируют эффективность использования номерного фонда, о чем свидетельствует коэффициент загрузки номерного фонда в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшается на 7,41 %, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличился на 1,89 %. Средняя выручка с одного гостиничного места в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 37,21 тыс. руб., а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 65,14 тыс. руб., средняя выручка с одного гостя в 2008 г. по сравнению с 2007 г. снизилась на 2,26 %, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 0,91 %, что является положительным фактором в деятельности гостиничного комплекса.

     Динамика  и структура объема реализации услуг  ресторана представлены в таблице  2.4.

Таблица 2.4 – Динамика и структура объема реализации услуг ресторана