Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

  В процессе стратегического планирования общие  или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

     Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

   Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание

того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие

пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования

установленных целей, помогает создать единство общей  цели внутри организации. Сегодня в  промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

  Текущее планирование.

     Основными  звеньями текущего планирования  производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

   Цель  текущего планирования – последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии.

   Задачи: конкретизация стратегических целей  применительно к более короткому  отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия; обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

   Объекты такого планирования – это прежде всего номенклатура продукции и  динамика производственных мощностей, а также необходимые ресурсы, затраты и финансовые результаты.

   Текущее планирование – функция плановой службы организации при участии  других функциональных подразделений.

   Текущее планирование деятельности  включает:

   1) Сводный план деятельности организации (основные  показатели, планы маркетинга, производства, материально-технического обеспечения, организационно-технического развития, по труду, по себестоимости продукции, финансовый план, план капитальных вложений и капитального строительства);

   2) Планы функциональных подразделений;

   3) Планы «центров прибыли».

   Планы текущей деятельности разрабатываются  на период в 1-2 года и более короткие периоды в соответствии со стратегическими  планами и в их развитие. 

   Группа  специальных планов включает как перспективные (долгосрочные и среднесрочные), так и краткосрочные программы и проекты. Горизонт планирования отдельных программ и проектов может варьироваться в зависимости от характера и масштабов целей и возможностей ресурсного обеспечения. Состав программ и проектов зависит прежде всего от стратегии развития, выбранной предприятием.

   При нестабильной экономической ситуации горизонт планирования неизбежно сокращается, однако и  при этих условиях фундаментом системы  планов остается стратегия развития организации.

    Текущее  планирование деятельности предприятия– это прежде всего инструмент для реального управления этой деятельностью, согласования работы всех подразделений, база для последующего контроля. Сводный текущий план охватывает все виды и стороны деятельности организации как в сфере производства, так и в сфере обращения. Детализация и конкретность проработки

   разделов  плана должны быть достаточными для  того, чтобы на основе сводного плана  организации можно было разработать  планы для его производственных и функциональных подразделений, согласованные по целям, срокам и ресурсам.

   План  текущей деятельности предприятия  относится к числу так называемых «циклических» планов, т.е. его разработка регулярно повторяется через  определенные промежутки времени, установленные в данной организации. Как правило, эти планы разрабатываются на год с разбивкой по кварталам.

    Текущее  планирование осуществляется путем  детальной  разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов  по  производству, материально-техническому снабжению. Основными  звеньями  текущего плана производства являются календарные планы, которые  представляют собой детальную конкретизацию целей  и  задач,  поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы  производства составляются на основе сведений о наличии заказов,  обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах  производства предусматриваются расходы на  реконструкцию  имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.  Реализация оперативных планов  осуществляется  через  системы бюджетов или финансовых планов, которые  составляются  обычно  на год или на более короткий срок по каждому отдельному  подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в  единый  бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе  прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных  планов  финансовых показателей. При его составлении, прежде

всего учитываются  показатели, разработанные в стратегических или оперативных  планах. Через бюджет осуществляется  взаимосвязь  между  стратегическим, текущим и другими видами планирования.   

 Бюджет фирмы  представляет собой выражение  оперативного  плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и  финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление  бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.  Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,  рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет  ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и  исчисление  издержек  производства. На основе прогноза продаж составляются  планы  производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает  все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах  отделений и предприятий фирмы,  поэтому  он  служит  также  средством координации работы всех звеньев фирмы.      

Оперативное планирование.

  Оперативные  планы реализуются через систему  бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно  на год или на более короткий  срок по каждому подразделению  - центру прибыли, а затем консолидируются  в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах.                                     Цель - обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов.                                                                                                                              Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий подразделениям организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе текущего планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в предыдущем периоде.                              В таком планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано. Термин  «оперативное» подчеркивает,  что это планирование  отдельных операций  в общем  хозяйственном  потоке  в  коротком  и  среднем   периодах,   например планирование производства, планирование маркетинга и  т.п.  Под  оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.                                                                                                                                                                                                                 В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

1) Результаты  стратегического планирования в  виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

2) Для оперативного  планирования характерна более  точная степень прогнозирования  из-за более короткого временного горизонта.

   В целом  предприятия располагают здесь  достаточным объемом знания, чтобы  осмыслить будущее состояние  предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный  элемент занимает более важное  место в формировании намерений. Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.                        При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.               И,  наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.                                                                                 Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.