Примеры: Ассоциация белорусских банков, Круглый  стол предпринимателей Беларуси.

2.8. ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЕ  ОБЩЕСТВО (КООПЕРАТИВ)

 

     Потребительским кооперативом признается добровольное объединение граждан либо граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных (имущественных) и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов.

     Устав потребительского кооператива должен содержать условия и порядок приема в члены кооператива, права и обязанности членов кооператива, условия о размере паевых взносов членов кооператива, о составе и порядке внесения паевых взносов членами кооператива, о составе и компетенции органов управления кооперативом.

       Члены потребительского кооператива  несут субсидиарную ответственность  по его обязательствам в пределах  невнесенной части дополнительного  взноса каждого из членов кооператива.

     Доходы  и прибыль, полученные потребительским кооперативом, не могут распределяться между его членами.

     Примеры потребительских кооперативов: жилищные, жилищно-строительные кооперативы, молодежные жилые комплексы, коллектив индивидуальных застройщиков.

     Основные  достоинства и недостатки организационно-правовых форм предприятий представлены в приложение 4.

ГЛАВА 3. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1. ТИПЫ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР

3.1.1. ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУРЫ

 

     Структуры управления во многих организациях сложились  больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению.

       В течение многих десятилетий  организации создавали формальные  структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

     Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

1. четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

3.1.2. ОРГАНИЧЕСКИЙ  ТИП СТРУКТУРЫ

 

     Данный  тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

     Главным свойством таких структур, известных  в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей [9, С.91].

     Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

     Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

3.2. ВИДЫ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

3.2.1. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА

 

     Линейная  структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия  на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность (рис. 3.2.1.)  [12, С.257].

     Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются  у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия  на подчиненных.

     Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий, с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д.  Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

     Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и  полномочия четко распределены, в  связи, с чем создаются все  необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения [6, С.55].

     Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к  дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления [15, С.258].

     Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

3.2.2. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

 

     Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 3.2.2.) .

     Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют стандартных  управленческих решений [13, С.260].

     Основные  преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей  по оперативному управлению производством  в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

     Также можно выделить и ряд недостатков: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными  службами; длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

     С увеличением размеров и развитием  концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы  управления, соответствующие характеру  новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

3. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

 

     Основу  структуры составляет «шахматный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (рис.3.2.3.).

     Основным  достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом [10, С.260].

     Использование линейно-функциональной структуры  эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и  редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

     Преимуществом линейно-функциональной структуры  является ее простота и привычность, четкость распределения функций  управления между руководящим персоналом.

     Недостатки  усугубляются на практике за счет:

• несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
• превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
• формирование нерациональных информационных потоков;
• чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
• слабые связи между функциональными подразделениями;
• отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

4. ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ  СТРУКТУРА

 

     Дальнейшим  развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения, которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (рис. 3.2.4.) [6, С.99].

     Главная задача линейных руководителей заключается  в координации действий функциональных звеньев и направление их в  русло общих интересов организации.

3. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ  СТРУКТУРА

 

     Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

     Структурирование  организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

     Соответственно, модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-продуктовая, дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и структуры управления [5, С.59].

3.3.1. ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА

 

     Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 3.3.5.) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют структуру организации [12, С.262].

     При использовании такой структуры  управления создаются отделения  по основным продуктам, руководство по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

2. СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ  НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

 

     Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 3.3.2). Данный тип организационной структуры находит применение в специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами общеобразовательных программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.