Обеспечение конкурентных преимуществ в системе антикризисного управления УП "Трэйдметалл-олди"

Если речь идет о сложном многономенклатурном и диверсифицированном производстве продукции и услуг, то проблема заключается в выборе различных комбинаций не только производства продукции и услуг, но и взаимоотношений с партнерами и потребителями.

Размывание рамок отраслей, связанное с широким разнообразием продукции и желанием фирм повысить устойчивость и конкурентоспособность прежде всего в финансово-экономическом отношении, вызвало к жизни появление компаний конгломератного типа. Эти компании готовы использовать любую деятельность, лишь бы она приносила прибыль. Центральный аппарат такой компании обычно осуществляет только финансовый контроль и некоторые функции по координации деятельности предприятий и фирм, входящих в этот конгломерат. Однако именно здесь возникло множество проблем и ограничений, связанных со способностью подобных конгломератов увязывать разнородные стратегии в общую стратегию и, главное, выдерживать эту стратегическую линию по всем выбранным направлениям. [7, c. 67]

Выбор верной стратегической позиции – это не только усилия, направленные на занятие определенной рыночной ниши. Позиция, основанная на использовании какого-либо уникального ресурса или уникального сочетания ресурсов, может быть и широкой, и узкой. Чем шире сегмент потребителей, которых обслуживает фирма, тем шире гамма видов деятельности, призванных  удовлетворить их потребности. В этом случае фирмы, как правило, вынуждены игнорировать или лишь частично принимать во внимание специфические потребности отдельных потребительских групп. И здесь мы сталкиваемся еще с одним принципиальным положением при разработке стратегии фирмы – с необходимостью отказа от второстепенных направлений развития в пользу  главного.

В реальной жизни компромиссы превращаются не просто в важную часть стратегии, но без них вообще необходимость в выборе исчезает, поскольку любая интересная и полезная идея в конечном итоге может быть достаточно быстро перенята и освоена конкурентами, и тогда экономические результаты в конкурентной борьбе целиком и полностью становятся зависимы от операционной эффективности. Именно комбинация компромиссов со стратегической идеей создает предпосылки для правильного сочетания видов деятельности фирмы и ту исключительность ее стратегической позиции, которая и обеспечивает ей долгосрочные конкурентные преимущества.

Если операционная эффективность – это проблема достижения наивысших показателей в отдельных видах деятельности или функциях, то стратегия – это результат выбора комбинации видов деятельности, делающей компанию неповторимой, поскольку такая комбинация представляет собой уникальный и оптимальный результат того, что компания уже имеет и что она оригинально выбрала сообразно своим уникальным возможностям. [10, с. 55]

Такой подход позволяет фирме решить сразу две задачи – повысить эффективность функционирования и создать вокруг себя безопасную для проникновения конкурентов среду. Современная стратегия – это синергетический результат сочетания неповторимости реальной данности и потенциала оригинальной идеи.

Еще одно очень важное методологическое положение касается правильного сочетания видов деятельности компании.

Здесь критически важен системный подход, поскольку конкурентное преимущество компании вытекает не из одного или нескольких видов деятельности, а из всей их совокупности как системы. Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость. Решения, связанные с позиционированием, определяют не только выбор видов деятельности и то, как компания будет выполнять отдельные из них, но и то, как эти виды деятельности будут связаны между собой. Во многих компаниях с сильной стратегией виды деятельности дополняют друг друга такими способами, которые сами по себе создают реальную экономическую ценность. Издержки одного вида деятельности снижаются за счет выполнения других видов. Подобно этому ценность одного вида деятельности для потребителей может быть повышена за счет других видов деятельности компании. Именно таким образом подбор видов деятельности приносит конкурентное преимущество и высокую прибыльность.

Во всех сочетаниях деятельности общие цели компании намного важнее, нежели отдельные ее направления, а конкурентные преимущества вырастают из всей системы видов деятельности.  Удачный подбор видов деятельности обеспечивает устойчивость низких издержек или увеличивает дифференциацию. Последняя расширяет поле деятельности компании и тем самым повышает ее устойчивость и конкурентоспособность на рынке. Кроме того, конкурентная ценность отдельного вида деятельности или связанных с ним навыков, умений и ресурсов неотделима от всей системы или стратегии. [3, с.11]

3.  Особенности  обеспечения предприятия конкурентными преимуществами в системе антикризисного управления

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых фирмой товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, тех-ническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммер-ческим и иным условиям его реализации, включающие такие понятия, как сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д. Успех сопутствует тем производителям, которые предлагают товары современного свойства, наиболее соответствующие нуждам потребителей, т.е. успех отождествляется с понятием «конкурентоспособности товара». Однако всё чаще борьба за потребителя идет не только на уровне качества и цены товара, но и на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство, т.е. успех всё больше ассоциируется с понятием «конкурентоспособности фирмы», которое в свою очередь, является следствием реализации фирменных конкурентных преимуществ.

Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». В научном мире не существует единого определения стратегии, хотя история того понятия гораздо длиннее, чем понятие «стратегический менеджмент».

Стратегия компании -- сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частности:

- корпоративные стратегии (стратегии развития компании);

- бизнес - стратегии (конкурентные  стратегии бизнеса);

- операционные стратегии (функциональные стратегии компании  как составные элементы корпоративной  стратегии).

Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных предприятий, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения поведения на рынке: стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации или выживания.

Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, рас-ширение активов компании, достижение положительной динамики. Стратегии развития присуши определенные риски, основными из которых являются:

неадекватность внешним условиям развития рынков;

возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;

низкая эффективность при избыточном финансировании;

неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;

снижение управляемости.

Выбор метода формирования конкурентной стратегии должен отражать поставленные цели и одновременно обеспечивать высокое качество принятия решений. Для этого необходимо опираться на три основные критерии выбора:

критерий оптимальности, заключающийся в том, что принятое решение должно в наибольшей степени приближать предприятие к достижению поставленных целей;

критерий непротиворечивости, означающий, что предлагаемая стратегия должна быть внутренне согласованной и не может на каком-то этапе про-тиворечить ранее установленным целям развития предприятия;

критерий полноты, нацеленный на то, чтобы принятая к разработке стратегия охватывала все интересующие фирму сферы.

В связи с тем, что основным условием реализации конкурентной стратегии предприятия является обеспечение и поддержание конкурентных преимуществ, необходимо выбрать такой вариант (среди нескольких возможных) формирования конкурентных преимуществ, который позволил бы за-воевать предпочтения потребителей (покупателей) и обеспечить приемлемый финансовый результат. Разработка аффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копировать, продукции фирмы, либо резким рывком ее обогнать.

Сущностью методов, ориентирующихся на конкурентов, является позиционирование собственного положения предприятия с лучшими показате-лями фирм-конкурентов, которые действуют на том же рынке и примерно одинаковы по своей конкурентоспособности, при этом основное внимание уделяется позиции каждой фирмы по относительным издержкам.

Картина конкурентного преимущества или недостатков будет неполной, если мы только узнаем, что компания имеет сильную конкурентную позицию, благодаря обеспечению потребителей более высокой потребительской ценностью или более низкими издержками на доставку этой ценности. Для того чтобы данная информация обладала практической ценностью, нам необходимо уточнить источники формирования конкурентных преимуществ.

Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения возможности их дальнейшего использования и поддержания при формировании и развитии конкурентной стратегии. При этом выделяют базовые и созданные источники конкурентных преимуществ. Базовые источники - преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко либо получить, либо обесценить. Также на нижних сту-пенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, имитированных у фирм-конкурентов. Как правило, базовые источники со-храняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, где требования к технологии и навыкам рабочих невелики, а применяемая технология широко распространена.

Преимущества более высокого порядка - навыки и компетенции (более квалифицированный персонал, высокий научно-производственный потенциал, репутация компании) - всегда искусственно созданные. Их сложнее создавать и поддерживать, но они значительнее устойчивее.

Таким обратом, создание и поддержание конкурентных преимуществ определяется в качестве основы конкурентоспособности предприятия, которые осуществляются путем долгосрочного итеративного процесса с постоянной обратной связью об информации и инвестициях.

Стратегический фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти конкурирующие компании после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий, обуславливающих превос-ходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкури-рующими компаниями.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ составляющих элементов внешней среды, с которыми предприятие находится и непосредственном взаимодействии, при этом предприятие может оказывать существенное влияние на характер такого взаимодействия, активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и предотвращая будущие угрозы.

Анализ конкурентов как компоненты непосредственного окружения компании также является важным, поскольку позволяет;

предсказывать их будущие конкурентные стратегии;

правильно оценивать их возможные реакции на собственные стратеги-ческие действия;

- оценивать их компетенции  и способности по формированию  конкурент-ных преимуществ.

Данный анализ должен проводиться по принципу «сегмент за сегмен-том» с использованием методологии бенчмаркинга, только в этом случае возможно приобрести специальные знания, необходимые для формирования и усиления собственных конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда предприятия - часть общей среды, которая находится в пределах самого предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия, так как в ко-нечном счете определяет его экономический потенциал. Формирование кон-курентных преимуществ в области микросреды напрямую зависят от эконо-мического потенциала предприятия и квалификации его персонала.

Однако ни одна компания не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующая тенденциям развития конкурентной ситуации в отрасли и наилучшим образом усиливающая сильные стороны деятельности компании.

Лидерство но издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Следование данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, жесткий контроль над операционными расходами и управление тотальным качеством.

Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Компания может предположить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности - и любая из этих характеристик оправдывает повышение цены на товары л услуги.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функциональные пространства компании и включают следующие основные элементы: НИОКР, маркетинг, производство, финансы.

Маркетинговая стратегия заключаемся в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, формирования товарной и ценовой политики, управления продажами).

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, распределении заказов.