Обеспечение конкурентных преимуществ в системе антикризисного управления УП "Трэйдметалл-олди"

В соответствии с выбранными уровнями анализа целесообразно различать и круг факторов, формирующих микро-, мезо- и макроконкурентоспособность.  Каждое из этих направлений использует свои специфические подходы и методы исследования. Каждое из перечисленных понятий конкурентоспособности должно описываться своим набором показателей, о чем речь пойдет ниже.

Этот тип структуры можно назвать вертикальным, поскольку он раскрывает иерархию формирования конкурентных преимуществ.

На каждом уровне конкуренция решает определенные задачи, поэтому при анализе конкурентоспособности важно понять, какие основные цели преследуются в конкурентной борьбе субъектов-носителей конкурентных преимуществ. Эти цели в соответствии с уровнями формирования конкурентных преимуществ обычно различаются масштабами и временными горизонтами. Краткосрочные – на микроуровне, средне- и долгосрочные – на мезоуровне и сверхдолгосрочные (исторические) – на макроуровне.

Принято считать, что конкурентоспособность страны формируется как совокупность конкурентоспособности ее товаров, предприятий и фирм. Но это лишь внешнее представление, т.е. то, что лежит на поверхности. На самом деле конкурентоспособность товаров и фирм формируется на национальной социокультурной и исторической базе. Именно этот социокультурный фундамент создает предпосылки для формирования структуры национального хозяйства, образа хозяйственного поведения, специализации страны на производстве тех иди иных продуктов и услуг. Происходит накопление факторов формирования конкурентоспособности от макро- к микроуровню. Продукты и услуги лишь венчают этот сложный процесс формирования конкурентоспособности. [12, с.23]

Наконец, важно выяснить, какими средствами могут достигаться поставленные конкурирующими субъектами цели. Здесь можно выделить три типа конкурентных преимуществ:

1) ресурсные – обладание  ресурсами особого качества или  количества (природными или приобретенными);

2) операционные – характеризующие  степень или эффективность использования  имеющихся ресурсов;

3) программно-стратегические  – наличие определенной стратегии  развития субъекта-носителя конкурентных  преимуществ и качество этой  стратегии.

Первые два типа связаны между собой тем, что наличие ресурсов во многом обеспечивает и эффективность их использования. Например, накопленные основные производственные фонды и квалифицированные кадры позволяют предприятию эффективно использовать имеющиеся природные ресурсы. Но с ростом динамики современных технологий, нередко такие ресурсные характеристики могут оказаться тяжелыми гирями, связывающими применение быстро меняющихся технологий и тем самым препятствующими формированию и укреплению конкурентных преимуществ. Последнее же преимущество, наоборот, становится особенно важным в современный период, поскольку сегодня конкурентная борьба фактически превращается в борьбу стратегий практически на всех уровнях, а стратегическая компонента, по сути, является ведущей характеристикой конкурентоспособности. Хотя эта характеристика и создает определенные трудности, так как она практически не поддается количественному определению и сопоставлению.

Если первые два преимущества являются вполне традиционными, то последнее требует некоторого разъяснения.

Поскольку конкурентоспособность – это понятие, связанное с формированием и использованием потенциала рыночного субъекта, то его формирование и реализация эффективно могут быть осуществлены только по определенной программе, плану или в соответствии с заранее разработанной стратегией. Не случайно разработка стратегии в конкурентной борьбе является главной и исходной точкой ведения такой борьбы: нет стратегии – нет серьезной конкурентной борьбы.

Разработка стратегии состоит из следующих трех основных элементов:

1) оценка позиций объекта  конкурентной борьбы (товара, фирмы, страны);

2) прогноз изменения условий  конкурентной среды;

3) собственно разработка  стратегического плана действий  с вариантами реакции на различные  прогнозные ситуации.

Все эти элементы сохраняют свое значение для любого уровня ведения конкурентной борьбы. Но чем сложнее и масштабнее субъекты этой борьбы, тем задача выработки стратегии становится более важной и сложной уже на начальном ее этапе – оценке конкурентных позиций. Для предприятия важны такие характеристики, как его положение в отрасли, структура самой отрасли, темпы ее роста и структурные изменения, высота барьеров вхождения в отрасль потенциальных конкурентов. Степень технологической, организационной и финансово-экономической интегрированности отрасли, наличие в ней картельных соглашений и пр. Наконец, важно качественно оценить позиции фирмы как субъекта конкурентной борьбы в быстро меняющейся конкурентной середе (подробнее об этом несколько позже в соответствующем разделе). Для страны необходима оценка всей совокупности социально-экономических, национально-культурных и военно-политических характеристик, способных в той или иной мере повлиять на ее конкурентные позиции в мире. Для страны особенно важна качественная оценка позиции как субъекта конкурентной борьбы в быстро глобализирующейся мировой экономике.

Главной задачей здесь является выявление сильных и слабых сторон конкурирующего объекта. Если эта часть работы выполнена верно, она позволяет, с одной стороны, избавиться от иллюзий, а с другой – от излишних опасений.

Прогноз изменения условий – это та часть разработки стратегии, которая предполагает формирование системы мониторинга конкурентной среды с целью выявления наиболее динамичных и опасных зон, вероятных угроз со стороны конкурентов.

Система мониторинга, по мере накопления информации, может быть упрощена и сконцентрирована на самых важных объектах, что, как правило, сокращает драгоценное время для принятия решений и возможности моделирования возникающих ситуаций и возможных реакций на принятые решения, действия на опережение.

Мониторинг позволяет развернуть оценку конкурирующего субъекта во времени, придать ему динамику. Изменяющиеся условия рынка нередко требуют изменения организации мониторинга, поэтому важно помнить, что мониторинг – это не чисто механическое наблюдение за рыночным процессом, а творческое взаимодействие с ним, установление своеобразной системы прямых и обратных связей. [16, с.8]

Разработка стратегического плана или программы – это, прежде всего, творческая задача, направления и параметры решения которой во многих случаях трудно, а иногда и невозможно заранее определить, а потому трудно и сопоставить. Поэтому чем больше в конкурентных преимуществах стратегической компоненты, тем сложнее сопоставить эти преимущества, тем сложнее оценить конкурентоспособность субъектов.

Стратегическая компонента, при прочих равных условиях, возрастает от микро- к макроуровню. Поэтому сводимость конкурирующих субъектов к некоему общему знаменателю, позволяющему достаточно надежно сравнивать их конкурентные преимущества и оценивать их конкурентоспособность на основе интегрированных показателей, становится все более сложной.

При разработке и реализации стратегического плана или программы важно учесть два условия:

Первое – однажды разработанный  план должен постоянно обновляться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями. Преемственность и гибкость – два главных условия, обеспечивающих устойчивость стратегической линии.

Второе – стратегия должна неукоснительно выполняться, т.е. изменения не должны касаться сути стратегического замысла. В процессе реализации стратегии могут допускаться корректировки программы, но такие, которые не нарушают сути самой стратегии. Отступления от стратегии допустимы только в том случае, если эти отступления, по сути, рождают новую стратегию, в противном случае такие отступления лишают субъект конкурентной борьбы стратегического преимущества.

Одна из основных задач реализации стратегических решений –  изменение баланса в расстановке конкурентных сил в пользу товара, компании, отрасли или страны с целью повышения конкурентоспособности последних.

Важно отметить, что рост конкурентоспособности и череда побед в конкурентной борьбе в конечном итоге ведут… к образованию монополии. А монополия в рыночной экономике подавляет конкуренцию, ведет к снижению заинтересованности фирмы в развитии конкурентных преимуществ, поскольку исчезает сам побудительный мотив к этому – конкурент. Это, в свою очередь, ведет к застою и деградации. Поэтому в условиях рыночного хозяйства противоречия между тенденциями монополизации (следствием естественного роста мощи отдельных компаний) и необходимостью сохранения конкурентного климата как основной движущей силы экономического развития хозяйственной системы, основанной на рыночных принципах, обычно преодолевается путем внешнего (внерыночного) регулирования. Как правило, эти функции берут на себя государство и/или общественные органы управления. Их задача состоит в нахождении и установлении в каждом конкретном случае оптимального соотношения допустимого уровня монополизации и степени конкурентного напряжения.

Задача повышения экономической эффективности в рыночной экономике может войти (и часто входит) в противоречие с социальной эффективностью, создавая проблемы безработицы, излишней экспортной ориентации (в ущерб национальным потребностям или интересам) или импортной зависимости и т.п. Все эти проблемы решаются в рамках реализации экономической политики государства, несущего ответственность перед населением страны за внутреннюю социальную стабильность и внешнюю безопасность. Поэтому конкурентная стратегия на макроуровне, тесно связанная с решением экономических, социальных и политических проблем, фактически является неким общим итогом, результатом согласования этих стратегических линий.

Если же обратиться к отдельным характеристикам совокупной конкурентоспособности, то их можно разделить на три основные группы:

Первая группа характеризует ресурсную часть конкурентоспособности, т.е. первоначальную наделённость компании, фирмы или предприятия определенными ресурсами совершенно определенного качества и объема. Причем это не только ресурсы в их природном или естественном виде – полезные ископаемые, географическое положение предприятия или предприятий, климатические условия, но и исторически сложившееся наличие квалифицированных кадров в данном регионе, накопленный основной капитал, развитая инфраструктура и т.п. Это очень важная часть, формирующая  базу конкурентоспособности этого рода

Вторая группа показателей характеризует так называемую операционную эффективность фирмы. Она описывается такими основными технико-экономическими показателями, как:

1)  уровень издержек  основных видов продукции в  сравнении с конкурентами;

2)  рентабельность основных  направлений деятельности и компании  в целом;

3)  наукоёмкость и технический  уровень продукции компании в  сравнении с основными конкурентами  в данной отрасли в масштабах  национального хозяйства и с  ведущими ее конкурентам на  мировом рынке;

4)  степень дифференциации  деятельности и наличие «продуктовых  шлейфов» у продукции компании;

5)  индекс цен на  продукцию компании в сравнении  с:

-    динамикой цен  в отрасли или отраслях, где  работает компания,

-     динамикой  цен на данном мировом рынке; 

6)  доля компании на  национальном  рынке;

7)  доля компании в  мировой торговле данным товаром;

8)  степень устойчивости  этой доли в течение определенного  периода;

9)  степень экспортной  ориентации или импортной зависимости;

10) степень использования  продукции компании в других  отраслях.

Этот более или менее стандартный набор показателей может быть расширен и дополнен в соответствии с отраслевой спецификой предприятия, компании или финансово-промышленной группы.

Первые пять характеристик являются результатом усилий фирмы по повышению операционной эффективности, а последние пять характеристик в значительной мере представляют собой производные от первых пяти.

В современных условиях операционная эффективность обеспечивает лишь временные преимущества, и создание конкурентного превосходства только этим способом уже не рассматривается достаточным.

Конкуренция, по мнению Портера, базирующаяся исключительно на операционной эффективности, носит взаимно деструктивный характер и ведет к изнуряющим войнам, прекратить которые можно только ограничением конкуренции.

Другим важным, а сегодня, видимо, уже доминирующим направлением  формирования конкурентных преимуществ компании является выработка ею эффективной стратегии развития. Сегодня такую стратегию Портер предлагает строить на уникальном позиционировании компании, ориентации ее на уникальные виды деятельности. Идею конкурентной стратегии, по его мнению, можно выразить в двух словах: «быть непохожим». Это означает продуманный выбор таких видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемого предмета, услуги или их комбинации.

То же утверждают и японские исследователи: «во избежание взаимной деструктивной политики, сводящей на нет достижения в производительности, японские компании должны заняться изучением стратегии». Но при этом они замечают, что, «для того чтобы это сделать, им следует преодолеть мощные культурные барьеры». Дело в том, что Япония является страной, хорошо известной своей ориентацией на согласие, и компании имеют тенденцию к преодолению своих различий, а не к их акцентированию. Запомним это, поскольку это замечание нам еще пригодится.

Таким образом, другой набор характеристик компании связан с наличием или отсутствием у нее разработанного стратегического плана ее развития. Если этого плана нет, т.е. нет стратегии развития, то все преимущества фирмы, основанные только на операционной эффективности, в современных условиях конкурентной борьбы весьма скоротечны, и потому делать на них ставку крайне опасно.

Правильная стратегия фирмы – главное условие на пути к успеху

Значение стратегии развития для формирования устойчивых конкурентных преимуществ на всех уровнях ведения конкурентной борьбы уже отмечалось  ранее. Здесь же хотелось остановиться на отдельных особенностях разработки стратегии фирм, создающих для компании такие преимущества перед конкурентами, которые позволяют ей уверенно работать на рынке сравнительно длительный период.

К общим методологическим подходам, приведенным в этом разделе, особенно важно добавить элемент качественной оценки стратегических позиций фирмы.  При этом такая оценка должна являться некоей конструкцией будущей ситуации, включающей данную фирму, а не носить пассивный, констатирующий характер. Это еще не стратегия, а только некий будущий образ фирмы в окружающей ее конкурентной среде.