Интеграция и диверсификация производства и торговли

 

3. Возможные пути диверсификации 

Путь первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Наверное, этим можно объяснить уверенность руководства российской фирмы РИАТ в перспективности бизнеса автокомпонентов, выразившуюся в решении о реализации компанией РИАТ инвестиционного проекта общей стоимостью порядка $30 млн. Проект предусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии, позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. Пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов - очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях. За три года РИАТ освоил 30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов, отказавшихся от собственного производства сидений. В планах компании на ближайшие годы - освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем не только химической продукции, с общим объемом продаж $50-60 млн в год. 
 Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке - машину, оборудованную системой «Мультивихрь», со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна. 
 Путь второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Вот каким образом объясняет интерес компании «Севесталь-Авто» к альянсам ее Генеральный директор Павел Лукша: «Российские предприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, были вертикально интегрированы внутри одного завода. Поэтому получается, что заготовительные производства - это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих». Недавно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода.[11]

Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия - это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть, возможно, взаимовыгодное разделение труда. 
Анализируя опыт альянса ТНК и ВР, Татьяна Магаршак, старший советник ТНК-ВР, отмечает, что успешные альянсы должны быть альянсами равных, и создавать реальные стратегические преимущества каждой из сторон. 
 Путь третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию. В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется в такой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол. Как отмечает менеджер компании Андрей Гурьянов: «Интересны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Только он может стимулировать наше развитие. Мы сегодня главные поставщики смол для российских автозаводов. Вот если бы хоть на одном из них сделали инвестиции в новые литейные технологии, которые бы предъявили новый спрос на литейные смолы. Естественно, мы вынуждены были бы идти за этим спросом и новые технологии разрабатывать, покупать патенты, лицензии. И потом это можно бы было переносить, предлагать этот продукт другим развивающимся странам, которые по тому же пути идут». Компания активно осваивает ряд перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности - на рынке Китая, но экспорт не является стратегическим приоритетом развития. 
 Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Генеральный директор компании РИАТ Владимир Пономарев, например, уверен, что без достижения бизнесом автокомпонентов компании РИАТ международного уровня конкурентоспособности у него нет будущего. Он оценивает срок решения этой задачи в три года. Решаться она будет поэтапно: «На первом этапе мы планируем стать лучшими среди поставщиков сидений для российских автозаводов. На втором этапе мы хотим, чтобы наша продукция была востребована новыми сборочными предприятиями, которые создаются в России. И только зарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствами иностранных компаний, мы посчитаем себя готовыми для того, чтобы начинать планировать и действовать на международном рынке». [5] 
 Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать и рынки развитых стран. Так, они видят отличные перспективы расширения рыночного сегмента мотоциклов «Урал» в США, куда в последние годы их продается больше всего. Для того чтобы успешно работать на зарубежном рынке, надо на нем постоянно присутствовать - Ирбитский мотозавод отказался от работы с эксклюзивным дистрибутором фирмой «Урал-Америка» и начал работать с дилерами напрямую. 
 Итак, проведенный опрос менеджеров и аналитиков позволяет сделать прогноз, что процесс специализации будет активно развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

 

4. Заключение по теме диверсификация

В качестве заключения можно выделить основные положения данной работы:

• диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов.
• затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними.

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.[12]

Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ деятельности диверсифицируемого предприятия ОАО “Воронежского акционерного самолетостроительного общества”

 

1. Общая характеристика предприятия и его история развития

 

 

Воронежское акционерное самолетостроительное общество ОАО «ВАСО», образованное на базе Воронежского авиационного завода, - одно из первенцев отечественного самолетостроения. В 2002 году предприятию исполнилось 70 лет.

За годы своего существования завод прошел славный путь развития, став крупным, оснащенным современным оборудованием предприятием, владеющим передовыми технологиями, укомплектованным высококвалифицированным персоналом. В предвоенный период завод освоил 11 типов самолетов конструкции А.Н. Туполева, А.С. Москалева, С.В. Ильюшина, В.Г. Ермолаева. На заводе выпускались тяжелые бомбардировщики «ТБ-3», самолет «САМ-5» для местных авиалиний и «АНТ-25», который прославил на весь мир нашу страну беспосадочными перелетами из Москвы через Северный полюс в Америку с экипажами В.П. Чкалова и М.М. Громова. Во время Великой Отечественной войны история завода связана с выпуском самолета «Ил-2» - лучшего фронтового штурмовика того времени. Это первый в мире бронированный штурмовик, предназначенный для нанесения с небольших высот ударов по живой силе и технике противника. Историки назвали этот «летающий танк» Оружием Победы в Великой Отечественной войне. За годы войны было произведено и передано фронту около 18 тысяч самолетов этого типа. Многие из заводчан ушли на фронт в составе Воронежского добровольческого полка. В 1943 году, после возвращения завода из эвакуации, началось производство агрегатов на ранее выпускавшиеся самолеты, а с 1947 года выпуск самолета «Ил-10» - штурмовика повышенной маневренности. В это же время ведется переоборудование под пассажирский вариант «Ил-12». С 1949 года было начато производство первого реактивного фронтового бомбардировщика «Ил-28», а с 1954 года – турбореактивного бомбардировщика «Ту-16».

В конце 50-х годов коллективу предприятия доверили организацию и освоение серийного производства турбовинтовых пассажирских самолетов Ан-10 и транспортных Ан-12 О.К. Антонова. Эти машины были рассчитаны на перевозку до 100 пассажиров или 14,4 тонны коммерческого груза. Дальность полета – 2850 км. Опыт производства самолетов Ил-28, Ту-16, Ан-10, Ан-12 оказался неоценимым при решении новых, более сложных задач. Заводу было поручено освоить выпуск первого в мире сверхзвукового пассажирского самолета Ту-144. Производство Ту-144 стало крупнейшим этапом технического прогресса на заводе. 31 декабря 1968 года первый самолет Ту-144 поднялся в небо. Одновременно с Ту-144 налаживался выпуск широкофюзеляжного самолета-аэробуса Ил-86, разработанного прославленным ОКБ имени С.В. Ильюшина. Это был первый представитель третьего поколения пассажирских самолетов, предназначенный для перевозки пассажиров и багажа на внутренних и международных магистральных линиях. 24 декабря 1977 года со взлетной полосы поднялся в небо первый Ил-86. С декабря 1980 года начались регулярные пассажирские перевозки внутри страны, а с июля 1981 года – на международных авиалиниях.

В 1986 году объединение ВАСО приступило к выпуску комфортабельных и конкурентоспособных на мировом рынке дальнемагистральных пассажирских самолетов Ил-96-300. уже в 1989 году самолет совершил первый полет. В 1995 году начато освоение производства транспортного самолета Ил-96Т, впервые поднявшегося в небо в 1997 году. За успешное выполнение заданий по выпуску передовой авиационной технике завод в 1966 году награжден орденом Ленина, а в 1981 году – орденом Трудового Красного Знамени.

Всего за годы своего существования заводом освоено более 20 типов самолетов.

Открытое акционерное общество «Воронежское акционерное самолетостроительное общество» утверждено Постановлением Главы администрации Левобережного района г. Воронежа от 08.09.1993 г. № 2206.

Учредителем общества является Государственный комитет Российской федерации по управлению государственным имуществом.

Предприятие является хозяйствующим субъектом, состоящем на полном хозяйственном расчете, обладающим всеми правами юридического лица по законодательству Российской Федерации, отвечает по своим обязательствам, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак. В Уставе предприятия определено, что «Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности получение прибыли и наиболее эффективное ее использование для экономического и социального развития Общества».

Преимущества ОАО: возможность привлечения капитала и инвесторов. Крупные акционеры заинтересованы в развитии данного общества, в получении прибыли. Каждый участник может свободно выйти из ОАО, продав свои акции. Число акционеров неограниченно. ОАО вправе проводить закрытую подписку на выпускаемые акции.

Недостатки ОАО: в стране идет активный процесс перераспределения акций. Работники-акционеры продают свои акции, в связи с чем увеличивается число просто наемного персонала предприятия, который не заинтересован в долговременных вложениях прибыли. Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

ОАО «ВАСО» входит в число крупнейших авиастроительных предприятий РФ. Оно специализируется на производстве широкофюзеляжных дальне магистральных пассажирских и грузовых самолетов. Сегодня на мировом рынке представлены дальне магистральные аэробусы нового поколения ИЛ-96-300 и ИЛ-96Т. При подготовке их производства совершенствовались технологические процессы, осваивалось новое оборудование и оснастка. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего Собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – Генеральным директором. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, внутренние документы, регулирующие производственно-хозяйственную деятельность, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

В Уставе ОАО «ВАСО» определены основные виды деятельности общества:

• производство авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;
• ремонт авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;
• испытание авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;
• деятельность по техническому обслуживанию и ремонту воздушных судов;
• производство вооружений и военной техники;
• перевозки воздушным транспортом пассажиров и грузов;
• производство и продажа товаров народного потребления;
• промышленное и гражданское строительство;
• изготовление и продажа продукции производственно- технического назначения.