Инновационная деятельность предприятий

Состав комитета определяется исходя из характера инновационных проектов. Как правило, комитет должен включать всех членов Правления (если оно создано на предприятии), а также ряд ведущих специалистов технологического отдела и отдела маркетинга. Рекомендуется приглашение на заседания инновационного комитета руководителей цехов и подразделений, на которых будет ложиться основной объем работы при реализации инновации. В данном случае приглашенные должны наделяться теми же правами при обсуждении и голосовании, что и постоянные члены комитета.

Основные преимущества инновационных комитетов: объединение идей и знаний руководителей и ключевых специалистов; коллективно принятые решения легче воспринимаются менеджерами среднего звена и работниками; члены комитетов могут быть использованы по мере необходимости; члены могут быть приглашаемы для специальных задач, например, для  «мозгового штурма» относительно перспектив нового продукта; нет конфликта между линейными руководителями и специалистами.

Основные недостатки комитетов: комитеты занимают много ценного времени руководителей; структура комитетов «замутняет» линии ответственности и подчинения; планирование новых продуктов должно быть работой специалистов и зачастую не может подменяться периодическими собраниями; члены комитетов склонны сосредотачиваться на интересах своих подразделений; из-за временной организации комитета члены обладают ограниченной информацией и знанием о процессе принятия решений о новых продуктах.

        2.Целевые группы (временные творческие коллективы).

Смысл создания целевых групп - временное объединение специалистов различных подразделений для проработки отдельных этапов планирования и реализации инновации. Как правило, подобные группы создаются на основе устных распоряжений Генерального директора предприятия или ведущего руководителя, ответственного за инновационную деятельность.

Форма работы целевой группы - периодические совещания с обсуждением возникающих вопросов по координации действий подразделений. Основной проблемой руководителя целевой группы – «отрыв» членов целевой группы от текущей работы в подразделениях. Понятно, что это возможно лишь в случаях, когда руководителем целевой группы является высокопоставленно лицо - в ранге не ниже заместителя Директора.

Целевые группы применяются в ситуациях, когда возможные инновации не требует резких немедленных действий, а могут реализовываться в ходе модификации текущих операций (снабжение, производство и сбыт) предприятия.

3. Внутренние инновационные проекты.

Внутренние инновационные проекты - наиболее распространенная форма организации инновационной деятельности. Структура и состав членов инновационного проекта должны устанавливаться руководителем предприятия и закрепляться в специальном приказе.

        4. Внутренние венчурные проекты.

Данная форма организации является дальнейшим развитием внутренних инновационных проектов. Внутренний венчурный проект оформляется специальным приказом руководителя предприятия.

Основные достоинства внутренних венчурных проектов:

1) возможность полного сосредоточения специалистов на проблеме;

2) большая заинтересованность  специалистов в результатах реализации  инновации;

3) большая автономия при  решении возникающих проблем;

4) возможность непосредственного  контроля со стороны руководства  предприятием за ходом венчурного проекта;

5) закрепление определенного  бюджета за венчурным проектом  позволяет точнее планировать  затраты по отдельным этапам  и видам работ.

        5. Выделение венчурных подразделений.

Создание внутреннего венчурного подразделения оформляется специальным приказом руководителя предприятия, в котором должны быть указаны:

1) цель создания венчурного  подразделения;

2) руководитель венчурного  подразделения;

3) имущество, закрепляемое  в пользование венчурному подразделению;

4) объем оборотных средств, закрепляемых за венчурным подразделением.

Основной проблемой при создании венчурного подразделения является учет «невидимых» услуг, то есть услуг, предоставляемых венчурному подразделению другими подразделениями компании

6.Выделение самостоятельных предприятий для реализации инновационных проектов.

Формой, получающее все большее распространение, как за рубежом, так и в России, является выделение самостоятельных предприятий для реализации инновационных проектов. Как правило, такие предприятия создаются либо как дочерние предприятия, либо как совместные предприятия.

Основные цели выделения самостоятельного предприятия при реализации инновационного проекта:

1) повышение оперативности  принятия решений по ходу реализации  инновации и, соответственно, сокращение времени инновационного цикла;

2) освобождение имущества  инновационного предприятия (ИП) от  обязательств материнской компании  и уменьшение накладных расходов  позволяет быстрее достигать  точки безубыточности инновационного  проекта и, в перспективе, быстрее завоевывать рынок, удерживая более низкие цены;

3) возможность использования  налоговых льгот при создании  малых предприятий.

 7.Инновационные консорциумы.

Отдельно от перечисленных форм организации инновационной деятельности внутри отдельного предприятия следует рассмотреть формы кооперации в реализации инновационной деятельности между предприятиями. Следует выделить следующие уровни кооперации в области инновационной деятельности : приобретение патентов, лицензий и ноу-хау; разделение издержек по НИОКР.

Приобретение патентов, лицензий и ноу-хау является одним из основных способов укрепления собственной инновационной базы. При решениях о затратах на приобретение технологической и иной коммерческой информации (включая затраты на промышленный шпионаж), следует придерживаться следующих правил: Приобретение предпочтительнее в тех условиях, где и когда темпы технического прогресса низкие, но темпы роста рынка высоки.  Собственная разработка предпочтительнее в условиях, когда технический прогресс медленный, темпы роста рынка умеренные и имеется вероятность довести технические разработки до уровня, допускающего патентование.Если темпы технического прогресса и роста рынка высокие, предпочтительнее пробрести не технологию, а предприятие, имеющее определенный технологический задел и позиции на данном рынке.

8.Разделение издержек на НИОКР.

В современных условиях разделение издержек на НИОКР имеет большое значение в форме технического сотрудничества, обмена и передачи технологии, оказании инженерно-консультационных услуг и т.п. При этом происходит активная передача так называемых «ноу-хау», то есть непатентоспособных технологических решений, производственного и технологического опыта, навыков работы, а также конфиденциальных сведений коммерческого, организационного и управленческого характера. Основными проблемами при организации разделения издержек на НИОКР выступают: неполный учет издержек; отсутствие защиты коммерческой тайны.

 

 

          1.3  Современные способы и методы организации инновационной деятельности.

Инновационная деятельность является основой выживания российских промышленных предприятий в современных условиях. Освоение выпуска новых видов продукции, создание более совершенной системы маркетинга и сбыта продукции, освоение новых инструментов финансирования деятельности предприятия и внедрение новых методов стимулирования персонала - все эти действия являются абсолютно необходимыми для поддержания уровня конкурентоспособности промышленного предприятия.

Соответственно, грамотная организация инновационной деятельности является важнейшей частью функций руководства предприятия

Существуют разные способы и методы организации инновационной деятельности. Каждые из них применимы для отдельной ситуации, то есть предприятиям разного инновационного уровня развития соответствуют свои определенные способы и методы организации инновационной деятельности.

Разделяется организация инновационной деятельности внутри предприятий (внутриорганизационный натуральный процесс) и внешняя, связанная с кооперацией с другими предприятиями (межорганизационный товарный процесс). «Идеальная» модель организации инновационной деятельности  включает в себя оба процесса (таблица 2(Б)).

К внутреннему процессу относится стимулирование к творчеству. Оно происходить при условии поддержания инновационного климата.

 

 

 

 

Таблица 2(Б)- «Идеальная» модель организации инновационной деятельности

 

Выделяется 10 основных условий поддержания инновационного климата :

1. Предоставление необходимых ресурсов.

Поддержание творческого климата в организации требует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке.

2. Распространение идей внутри организации.

Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствуют лучшему освещению проблемы и снижают сопротивление нововведениям.

3. Стимулирование открытых групповых процессов.

Все группы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов) должны поощряться в отделении генерирования идей от оценки идей. Особое значение имеет, чтобы члены проектных групп чувствовали себя свободными в выражении своего мнения.

4 Признание стоящих идей.

Лучший способ стимулировать открытость мнений - постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи.

5. Выражение доверия работникам.

Признание ценности идей - один из способов показывать работникам, что вы доверяете их способностям и признаете их преданность делу. В общем смысле, показывать доверие может быть частью общей философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала всех работников.

6. Подчеркивать профессионализм.

Неотъемлемая часть доверия работникам - подчеркивание ценности и уровня профессиональных знаний ключевых специалистов организации. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условия профессионального роста и возможности общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т.п.

7. Признание потребности работников в автономии.

Большинство специалистов достигают максимума в работе, когда они внутри мотивированы не только возможным вознаграждением, но и содержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе.

8. Давать возможность поскользнуться.

Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями.

9. Использование децентрализованных структур принятия решений.

Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности.

10. Ослабление формализации организационной структуры.

Инновации постоянно требуют активной координации между функциями и подразделениями, что не достижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Изыскивайте возможности для организации общения специалистов вне служебной обстановки и использования целевых групп.

Значительная часть задач по поддержанию инновационного климата в организации решается путем разработки и последовательной реализации адекватных форм и методов материального стимулирования.К внешним процессам относится отбор идей внешней среды, получение и продажа лицензий, патентов, ноу-хау, разделение издержек на НИОКР и венчурная деятельность.Также модель включает внутренне-внешние инновационные процессы, такие как создание технико-технологических, организационных, финансовых и маркетинговых инноваций.В первой главе рассмотрены и изучены понятие, формы и свойства инновации, теоретические аспекты организации инновационной деятельности на предприятии, также современные способы и методы организации этой деятельности. Знание этих вопросов позволяет создать «идеальную» модель организации инновационной деятельности на предприятии «Каустик».  «Идеальная» модель организации содержит внутренний и внешний инновационный процесс. К внешним процессам относится генерация и отбор идей внешней среды, получение и продажа лицензий, патентов, ноу-хау, разделение издержек на НИОКР и венчурная деятельность, к внутренним – стимулирование к творчеству.

1.4 Роль инноваций  в развитие предприятий

Инновационная деятельность предприятия направлена, прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).

Конкурентоспособность - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги).  Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.