Лекции по "Экономической теории"

-соблюдение трудовой  дисциплины;

-способность влиться  в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);

-соблюдение деловой  философии предприятия.

Движение персонала. Персонал компании не бывает статичен. Главной характеристикой процесса движения персонала (прием на работу – внутренние перемещения – увольнения) является его необратимость Ошибки в организации движения персонала внутри компании, как правило, приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести большую пользу компании.

Управление  процессом движения персонала – Это знание закономерностей функционирования, четкое отслеживание внутренней динамики, а также стимулирование развития на основе понимания тенденций изменений и их моделирования.

Управление  движением персонала – совокупность управленческих воздействий, направленных:

-1- на формирование  удовлетворенности работником организацией  в целом и конкретным рабочим  местом; и 

-2- на целевую организацию и рациональное регулирование внутрипроизводственного движения персонала.

Текучесть кадров – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают:

- внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации;

- внешнюю текучесть  кадров между организациями, отраслями  и сферами экономики.

 

 

Менеджмент 25 вопрос :Анализ кадрового потенциала организации. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Кадровый потенциал – это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития.

Кадры – это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.

Анализ кадрового  потенциала организации включает:

5.             Планирование будущих потребностей  в людских ресурсах

6.             Оценка наличных кадров

7.             Оценка будущих потребностей

8.             Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей

Перемещение работника: в той же организации на другое рабочее место; в другое структурное  подразделение этой организации  в той же местности; поручение  работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения трудовой функции и изменения существенных условий трудового договора. Перемещение работника не является переводом на другую постоянную работу и не требует его согласия.

Перемещение персонала – изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала:

- является способом  повышения эффективности использования  персонала; 

- позволяет покрыть  потребность в персонале, не  прибегая к внешним источникам;

- осуществить структурирование рабочего процесса.

Должностное перемещение – изменение должностного статуса работника, произведенное в установленном порядке

Работа с  кадровым резервом это: деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа с кадровым резервом включает:

б               составление прогноза и плана  предполагаемых изменений в составе  руководящих кадров;

б               предварительный набор кандидатов в резерв;

б               получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах  кандидатов;

б               формирование состава резерва кадров.

Для успешной работы необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у ЗрезервистовИ комплекс корпоративных ценностей. В подавляющем большинстве компаний ведутся списки "перспективных" сотрудников, инициаторами которых чаще всего выступают HR-менеджеры.

Средний период ожидания "резервистом" повышения по должности  – чуть более года (1,2 лет).

Время пребывания в резерве  – существенный фактор мотивации  сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует "резервиста" и, как правило, побуждает его задуматься о реализации своих способностей в другом месте. Карьера – это осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Планирование  деловой карьеры – составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) ; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения) . Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера специализированная – различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

 

 

Вопрос 26. Менеджмент: Проблемы оценки результатов работы и обучения персонала организации

Важной частью работы с персоналом является оценка результатов  работы. Такую оценку целесообразно  проводить по итогам работы за год. При этом необходимо:

б               проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;

б               подчеркнуть и похвалить его за сильные стороны;

б               выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах;

б               определить задачи на будущее, которые  могут включать обучение или повышение  квалификации;

б               дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации;

б               выслушать замечания относительно условий работы персонала, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.

Основные подходы  к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения  (по критериям, связанным с  исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема – отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие  измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода – ошибки  обобщений и генерализации, при  которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить  различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Если руководство фирмы  будет регулярно проводить такую  аттестацию, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством его работы. Это убавит их самодовольство и побудит улучшить свою работу.

Все современные аттестационные процедуры можно разбить на три  группы:

–   оценка результатов  деятельности;

–   оценка профессиональных компетенций сотрудника (выясняется, насколько уровень квалификации специалиста соответствует необходимому);

–   оценка поведенческих  компетенций (оцениваются личные качества человека: работоспособность, командный  стиль работы, умение решать задачи и т. п.).

Оценка результатов  работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные  функции. Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные  функции. Оценка результатов работы нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

В процессе подбора кадров на основе подробного собеседования, а  также письменного тестирования выясняется пригодность кандидата  для соответствующей работы и  отбирается наиболее подходящий квалифицированный  и опытный специалист.

Возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

б               персонал узнает больше о своей фирме  и вырабатывает чувство принадлежности к ней;

б               повышается уровень удовлетворенности  коллектива, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят;

б               в сочетании с эффективным  стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно  проводить по-разному:

б               на рабочем месте;

б               короткие консультации в процессе работы;

б               организованные курсы обучения в  течение какого-то времени;

б               краткосрочные курсы с отрывом  от производства.

 

Вопрос №27 Прогнозирование  и разработка перспективного плана. Стратегический менеджмент.

Перспективное планирование – основа стратегического управления предприятием. Объект прогнозирования и планирования при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро-, и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором – научно – технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем – процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг.

Выполнение  плана – это средство эффективной организации работы фирмы. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов оценивается не по процентам выполнения, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции, использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли.

По содержанию перспективное  планирование предприятия в новых  условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5 – 15 лет, план развития на 3 – 5 лет с разбивкой по годам  и целевые программы решения  важнейших проблем.