Лекции по "Экономической теории"

На четвертом  этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы, патенты и др.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

3. показатель устойчивости  функционирования фирмы

При анализе устойчивости следует обратить внимание на структуру факторов устойчивости фирмы, какой фактор является наиболее важным по формуле (с учетом коэффициента весомости перед фактором) и фактически.

Экономический анализ инновационной деятельности выступает инструментом для разработки управленческих решений, направленных повышение эффективности функционирования предприятия, а также используется для оценки профессионального мастерства и деловых качеств руководителей предприятия, инновационных подразделений и специалистов.

в следующей последовательности.

На первом этапе осуществляется анализ инновационного потенциала предприятия. На втором этапе проводится анализ инновационной активности предприятия, прежде всего на основе динамики изменения  величины затрат на инновационную деятельность и количества инновационных проектов, находящихся в разработке предприятия, в отчетном периоде по сравнению с предыдущим.

На третьем этапе  оцениваются результаты инновационной  деятельности. Здесь же производится оценка эффективности реализованных предприятием инноваций и их влияния на показатели эффективности функционирования предприятия. Затем выявляются возможные резервы улучшения этих показателей.

По результатам анализа  обосновывается целесообразность разработки и реализации управленческих решений, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия.

Вопрос 19. Стратегический менеджмент: его содержание и организация  на предприятии.

Стратегический  менеджмент – рассматривает вопросы стратегического планирования и разработки стратегии предприятия.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить (т.е.процесс формирования целей организации и управления для их достижения)

Стратегическое  планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.

Т.е. стратегия:

1. Центральный элемент  всей системы планов организации;

2. Метод конкуренции,  которым должна пользоваться  организации, предприятие;

3. Набор правил для  принятия решений, которыми должна руководствоваться организация в своей деятельности;

4. Широкая концепция  того, как должны быть использованы  ресурсы для максимизации достижения  целей;

5. Долгосрочное, качественно  определенное направление развития  организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде;

6. Детальный всесторонний  комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей;

7. Генеральный план  действий, определяющий приоритеты  стратегических задач, ресурсы  и последовательность шагов по  достижению стратегических целей.

Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего в себя:

1.  определение миссии;

2.  установку целей организации;

3.  стратегический анализ, т.е.  анализ и оценка внутренней  и внешней среды организации;

4.  управленческое исследование (выявление) сильных и слабых  сторон организации;

5.  анализ стратегических альтернатив, разработку и выбор стратегии;

6.  разработку программ и планов  реализации стратегии, управление  реализацией стратегии;

7.  контроль, оценка и корректировка  хода реализации стратегии.

 

 

Вопрос 20.Формирование органов управления. Основное содержание деятельности высшего, среднего и низшего уровней управления, делегирование полномочий.

Органы управления – организации и их подразделения, обладающие правом принимать управленческие решения в пределах их компетенции и следить за исполнением принятых решений.

В зависимости от масштаба и содержания деятельности организаций  можно отметить несколько основных путей формирования их органов управления:

б               общее собрание (съезд, конференция) учредителей (членов, участников) формирует всю систему органов управления на своих заседаниях;

б               общее собрание (съезд, конференция) учредителей (членов, участников) формирует постоянно действующий коллективный орган управления (Правление, Совет, Совет директоров), который на своих заседаниях формирует нижестоящие звенья органов управления организации – коллективные (Исполнительный комитет, Дирекция, Секретариат) и (или) действующие на основе единоначалия (Председатель, Президент, Директор и др.).

Органы управления могут  избираться путем проведения выборов, либо назначаться вышестоящим органом. Это относится к избранию как  коллективных органов, так и действующих на основе единоначалия.

Крупные организации  нуждаются в выполнении очень  больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого  труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда – это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда – это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Самая развитая (по количеству управленцев) горизонталь управления (низовой уровень управления) младшие руководители (бригады, мастера и.т.д.). Они непосредственно выдают задания, осуществляют контроль за их выполнением, регулируют, устраняют нарушения, непосредственно обеспечения верхние уровни оперативной информацией о ходе процессов. Одна из важнейших функций этого уровня управления – принятие решение по обеспечению высокого качества продукции и услуг.

Средний уровень управления – руководители среднего звена. Они  готовят задания, координируют и контролируют работу по их выполнению руководителями низкого уровня.

Обычно работа руководителей  среднего звена специализирована по отдельным направлениям (функциям).

Руководители высшего  звена отвечают за принятие важнейших (стратегических) решений для предприятия в целом. Это – вершина пирамиды власти предприятия: президенты компании, генеральные директора, председатели советов и.т.д. Главный руководитель олицетворяет принцип единоличия, выполняет многочисленные представительские функции во внешней среде, функции правового и социального характера как внутри предприятия, так и вне его.

Основные функции: согласование, управление и контроль. Именно на этом уровне управления происходит разграничение полномочий и ответственности внутри трудового коллектива.

Количество уровней  управления в конкретной организации  может быть и более трех, о вне  зависимости от того, сколько реально  существует уровней управления, руководителей  традиционно делят на три названные  категории.

Делегирование полномочий – передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Наиболее важными  принципами передачи полномочий являются:

1.             подчиненный должен обладать  достаточными полномочиями для достижения требуемого результата,

2.             подчиненный должен знать, перед  кем он несет ответственность,

3.             все, что превышает компетенцию  должности, передается высшим  звеньям управления,

4.             старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действие подчиненного.

 

 

Вопрос 21. Сущность и содержание централизованной и децентрализованной форм управления. Делегирование полномочий.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА  УПРАВЛЕНИЯ предусматривает осуществление  руководства хозяйственной деятельностью  входящих в фирму предприятий  из одного центра, жесткую регламентацию  и координацию их деятельности, полное отсутствие хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма управления используется обычно небольшими кампаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей  один вид продукции, организуется просто: руководство состоит из президента компании, который выступает одновременно и ее управляющим и вице-президентами.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей  несколько видов продукции и  ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, еще более сложно. В помощь президенту выделяются вице-президенты, которым в свою очередь подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры.

Организованная форма  управления считается централизованной, когда:

б               функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

б               имеется значительное число функциональных служб (отделов);

б               исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

б               при помощи производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

б               функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА  УПРАВЛЕНИЯ – это когда полномочия распределяются по ниже стоящим уровням управленияПереход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

б               принимает решение руководитель, который непосредственно занят  этим делом,

б               стимулирует инициативу,

б               способствует продвижению молодых  руководителей.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ – сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность  продолжает нести старший руководитель.

Принципы передачи полномочий:

б               подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

б               подчиненный должен знать, перед  кем он несет ответственность;

б               все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;

б               старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

 

 

Вопрос 22.Функциональное разделение труда и организационная  структура предприятия.

Управленческий  труд – это особый вид трудовой деятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, где этот процесс осуществляется. Поэтому они называются общими (основными) функциями.

Разделение труда и  его специализация – это постоянно  развивающийся процесс, в котором 6 стадий:

1.             Объем производства пока невелик  и управление осуществляет тот же работник, который выполняет и производственные функции.

2.             объем производства и соответственно  управленческой деятельности увеличивается,  и появляется необходимость выделения  специального работников, которые  реализовали бы только управленческие функции.