Конкурентоспособность предприятия

• анализ информации о состоянии рынка и определение стратегических целей в отношении конкурентоспособности продукции и предприятия
• декомпозиция стратегических целей и выработка стратегий обеспечения качества и сокращения издержек (затрат на производственных и постпроизводственных стадиях жизненного цикла изделия)
• планирование выручки (дохода), уровня качества и себестоимости продукции, определение параметров безубыточного производства продукции (объема производства и реализации продукции по определенной цене)
• определение конкурентоспособности продукции (экономической эффективности производства продукции) и сравнение ее с критериями, установленными для среднепромышленного, среднеотраслевого и внутриотраслевого уровней и/или определенными для конкретных конкурентов
• планирование и реализация мероприятий по обеспечению и повышению конкурентоспособности продукции и предприятия
• принятие и реализация решений о корректировке стратегий и/или выделении дополнительных (перераспределение существующих) ресурсов с целью приобретения и/или создания новых конкурентных преимуществ продукции и/или предприятия
• анализ степени достижения поставленных целей по обеспечению качества, сокращению издержек на стадиях жизненного цикла продукции, совершенствованию организации.

Общая схема управления конкурентоспособностью продукции и предприятия представлена на рис. 4.1. 
 
На практике выполнение основных функций по управлению конкурентоспособностью затруднено по причине несовершенства нормативного и методического обеспечения данного вида деятельности, а также отсутствия достаточной мотивации и опыта у руководителей предприятия. 
 
Это связано с тем, что:

• во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы по всем стадиям жизненного цикла объектов
• во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы по оценке конкурентоспособности различных объектов (по аналогии с документами в области стандартизации)
• в-третьих, отсутствует четкая и последовательная политика государства по обеспечению конкурентоспособности страны и отечественной экономики, что затрудняет проведение оценки внешних факторов конкурентоспособности продукции.

Последнее подтверждается отсутствием государственного органа (комитета Государственной Думы, министерства или ведомства) и/или научно-исследовательских учреждений, которые комплексно и планомерно занимались бы теоретическими и практическими проблемами конкурентоспособности в национальном масштабе.

Рис. 4.1. Общая схема управления конкурентоспособностью продукции и предприятия

 
Сложной в методологическом и практическом плане является задача измерения и оценки конкурентных преимуществ продукции и предприятия с использованием системного, комплексного и нормативного подхода к интегральной оценке и управлению конкурентоспособностью различных объектов [19]. 
 
С позиций системного подхода отдельно оцениваются факторы внешнего окружения и внутренней структуры рассматриваемой производственной системы (внешние и внутренние факторы). 
 
При комплексном подходе учитываются различные аспекты обеспечения конкурентоспособности и их взаимовлияния, например:

• технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т. п.)
• правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права)
• рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т. п.)
• научные (применение современных методов)
• экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т. д.)
• организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т. д.)
• психологические
• другие.

Применение нормативного подхода к интегральной оценке конкурентных преимуществ побуждает руководителей организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов конкурентного преимущества различных объектов. Методами (инструментами) реализации данного подхода являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ товаров (услуг), производимых предприятием, и его организации в целом. 
 
Выявление конкурентных преимуществ, обоснование состава и нормирование показателей конкурентоспособности продукции (услуги) должно осуществляться на ранних стадиях инвестирования (при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов). 
 
Мониторинг реализации конкурентных преимуществ проводится на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. 
 
Оценить реальную конкурентоспособность продукции можно только по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар (услугу). Обычно такая оценка проводится с помощью критериев экономической эффективности, установленных для среднепромышленного, среднеотраслевого и внутриотраслевого уровней и/или определенных для конкретных конкурентов. 
 
Следует отметить, что конкурентоспособность не является внутренне присущим свойством предприятия и может быть определена (оценена) только в рамках группы предприятий, относящихся к одной отрасли или выпускающих товары (услуги) – заменители. Поскольку конкурентоспособность предприятия является понятием относительным, то одно и тоже предприятие в рамках региональной отраслевой группы может быть признано конкурентоспособным, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента – нет. 
 
Наиболее сложным вопросом является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества конкретного предприятия по сравнению с другими. Здесь возникает несколько проблем [38]. 
 
Первая проблема заключается в выборе базовых объектов для сравнения (например, выбор предприятия, являющегося лидером в отрасли страны или за ее пределами). Для обеспечения корректного сравнения необходимо обеспечить следующие условия для проведения оценки:

• соизмеримость характеристик выпускаемой продукции, удовлетворяющей идентичные потребности
• соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция
• соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует предприятие (зарождение, рост, зрелость, упадок).

Иначе говоря, конкурентное преимущество одного предприятия над другим может быть оценено только в том случае, когда оба предприятия удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка. При этом оба предприятия находятся примерно в тех же фазах жизненного цикла. В противном случае сравнение будет некорректным. 
 
Вторая проблема состоит в выборе критериев продуктивности использования ресурсов предприятия. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу (результат), приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает предприятие. Например, когда деятельность предприятия связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность может быть оценена показателем рентабельности производства (т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства). 
 
В случае, когда предприятие не ставит перед собой цель извлечения максимальной прибыли, критерием продуктивности может быть степень компенсации издержек производства, т.е. функционирование по принципу безубыточности (например, в фазах зарождения и начального этапа роста предприятия или когда нужно завоевать рынок). При этом одни фирмы могут оказаться более конкурентоспособными за счет более высокого уровня «предпринимательского ресурса», который оценить в денежном выражении весьма трудно. Таким образом, рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности предприятия может выражаться, например, в более интенсивном привлечении покупателей и формировании благоприятного образа предприятия в глазах общественности и групп стратегического влияния*. Такое состояние «безубыточности» предприятия обычно рассматривается как основа для получения более высоких прибылей в долговременной перспективе.

 
Третья проблема заключается в возможности мониторинга рынка, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства предприятия необоснованное мнение о превосходстве их предприятия над конкурентами, привести к самоуспокоенности и ослаблению усилий, связанных с поддержанием необходимого уровня конкурентного преимущества. Искаженная информация может создать впечатление о невысоком уровне продуктивности использования ресурсов предприятием - конкурентом. 
 
Представление о силе или слабости предприятия и его конкурентной позиции можно получить на основе оценки стратегического потенциала предприятия, учитывающего его конкурентные преимущества. Естественно, усиление только одного элемента стратегического потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды предприятия, что, в конечном счете, обеспечит большую степень его конкурентного преимущества. 
 
Опыт показывает, что конкурентное преимущество предприятия возникает, в основном, за счет снижения издержек и дифференциации товара. Последняя предполагает способность обеспечить покупателей большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. 
 
Конкурентное преимущество любого типа (снижение издержек или дифференциация товара) дает более высокую эффективность использования ресурсов предприятия, чем у конкурентов. Предприятие с низкими издержками получает большую прибыль, главным образом, за счет эффектов массовости при изготовлении стандартных товаров. Предприятие с дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности продавать уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами продукцию по более высоким ценам. 
 
Таким образом, для осуществления эффективного управления конкурентоспособностью продукции и предприятия в целом необходимо ясно понимать, чем и как управлять. 
 
Основными объектами управления являются:

• номенклатура и качество производимой предприятием товаров
• различные виды ресурсов, используемые в производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия
• стратегии, применяемые предприятием для реализации своей миссии и достижения поставленных целей.

В самом общем виде деятельность производственной системы любого уровня иерархии (предприятие, цех, участок, рабочее место) может быть представлена как процесс преобразования некоторого набора исходных ресурсов в конечный результат (продукцию, услугу) [68]. При этом исходным моментом считается уровень обеспеченности процесса производственной деятельности различными ресурсами, которые должны быть представлены в необходимом сочетании и достаточном количестве. 
 
В зависимости от признака невзаимозаменяемости все ресурсы классифицируются на три основных вида (фактора производства):

• живой труд
• средства труда
• предметы труда.

К ресурсам живого труда , которыми располагает предприятие, относится ее персонал - рабочая сила, определяемая как способность человека к труду. Рабочая сила в процессе производства потребляется в форме затрат живого труда, измеряемых рабочим временем, являющимся естественной мерой целенаправленной деятельности работников. Рабочая сила на рынке труда представляет собой специфический товар, обладающий стоимостью, что и позволяет выразить объем затраченного труда в денежной оценке. Однако для оценки количественных и качественных характеристик рабочей силы требуется подробная и разносторонняя информация, касающаяся:

• общего объема имеющихся ресурсов рабочей силы
• ее качественных характеристик (профессионального состава, квалификации и др.)
• специфики формирования трудовых затрат.

Таким образом, в системе показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия, условия и результаты его деятельности, должна быть самостоятельная подсистема, характеризующая наличие и использование ресурсов рабочей силы. 
 
Ресурсы средств труда, которыми располагает предприятие, можно рассматривать в денежном и натурально-вещественном выражении. С точки зрения денежной оценки ресурсы средств труда являются основным капиталом (основными средствами) предприятия, а с точки зрения их натурально-вещественного состава - совокупностью разнообразных основных производственных фондов. 
 
Для управления конкурентоспособностью предприятия используются показатели, характеризующие наличие ресурсов средств труда, их состав по видам (источники происхождения, функциональное назначение и т.п.), техническое состояние (степень износа или годности), а также их вклад в формировании на предприятии издержек производства и обращения. 
 
Особенностью средств труда является их функционирование в течение нескольких производственных циклов, в связи с чем, средства труда переносят свою стоимость на продукт по частям по мере износа. При этом к издержкам производства, соответствующих одному производственному циклу, относится сумма амортизационных отчислений, отражающая стоимость средств труда с учетом износа на данный момент времени. 
 
Ресурсы предметов труда - это необходимые для нормального хода производственных процессов запасы сырья, материалов, топлива и иных материальных ресурсов, включая полуфабрикаты, комплектующие изделия и запасы товаров, обеспечивающие бесперебойный ход процессов реализации. 
 
В денежной оценке ресурсы предметов труда образуют важнейшую часть оборотного капитала фирмы, в который кроме них входят средства в расчетах, свободные денежные средства и некоторые другие виды финансовых активов. Система показателей, характеризующая использование предметов труда, включает данные, характеризующие их натурально-вещественный состав, наличие, поступление и расход в процессе производства, характеристики эффективности их потребления и др. На основании данных показателей определяется вклад предметов труда в формирование общей величины издержек предприятия. 
 
Также одной из проблем создания эффективной системы управления конкурентоспособностью является отсутствие методологических основ для разработки и внедрения интегрированной структуры управления бизнесом на основе принципов TQM «Тотального Менеджмента Качества», концепции LTM «Бережливого Производства и Мышления» и комплексного обеспечения безопасности предприятия. Данное направление является актуальным и перспективным для развития менеджмента предприятия в целом. 
 
Следует отметить, что при этом подходе менеджмент качества рассматривается как инструмент, с помощью которого реализуется общее руководство бизнесом. Исходя из этого, организационные структуры, процессы и ресурсы собственно системы качества должны соответствовать внутренним нуждам руководства компании и интегрироваться в единую систему ее управления. Отдельно взятая система качества, поддерживаемая в основном специалистами по качеству, может привести к рассогласованию действий и даже быть вредна с точки зрения бизнеса [69]. 
 
Применение принципов TQM нацелено на совершенствование работы по определению основных целей компании, выбору и реализации стратегий по их достижению. Эффективное и действенное использование данных принципов требует соблюдения следующих условий: