Международный опыт создания стратегических бизнес-альянсов с участием банков

Чтобы классифицировать международные  межорганизационные соглашения как международные стратегические альянсы, опеределены свойства, которыми должны обладать эти соглашения.⁵Во-первых,  совокупные ресурсы партнеров должны быть направлены на создание ценности, общая величина которой превышает ценность, создаваемую при раздельном использовании ресурсов. Такой тип синергии распространен во многих современных видах деятельности, особенно в отраслях высоких технологий. Во-вторых, две или более организации, объединенные для реализации согласованных между собой целей, после формирования альянса остаются независимыми. В-третьих, фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функционирования альянса и осуществляют совместный контроль. Наконец, в-четвертых, организации-партнеры оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям деятельности альянса, например, развитию технологии, производству продукции и т. п. ⁶

В международном менеджменте  традиционно выделяются альянсы  по числу участников (двусторонние и многосторонние), по уровню охвата (национальные и международные), по отрасли производства (отраслевые или  межотраслевые). С точки зрения сферы  деятельности стратегические альянсы  условно можно разделить на три  вида:⁷

• Альянсы по реализации проектов НИОКР
• Альянсы по организации совместного производства (производственные)
• Альянсы по совместному освоению новых рынков (сбытовы).

Совмещение вышеперечисленных  функций приводит к созданию новых  комплексных, комбинированных альянсов.

Многообразие типов альянсов, имеющих место в современном  мире, обусловлено различием целей, которые лежали в основе создания того или иного альянса, от объемов  сотрудничества  и сроков функционирования, определяемых партнерами, а также политики каждого партнера. В зависимости от стратегии, исследователи различают четыре основных типа альянсов:⁸

1. Неформальные альянсы (альянсы со слабой кооперацией) – создаются без всяких обязывающих соглашений и ограничений риска со стороны партнеров. Цель партнеров – увеличение дохода.
2. Контрактные альянсы – временный вид альянса, поскольку предполагает реализацию одного проекта. В таких альянсах ни один из партнеров не получает формального права влиять на политику другого, хотя его неформальное влияние может быть значительным.
3. Альянсы с участием в капитале партнера – альянс, целью которого является установление прочных связей между партнерами, вплоть до уровня формирования совместной политики. Такой альянс имеет смысл, когда инвестиции сконцентрированы на рынках, представляющих стратегический интерес для обоих партнеров.
4. Альянсы в виде совместного предприятия – отдельная самостоятельная организация, чей капитал разделен между партнерами-учредителями, имеющими право на получение доли в дивидендах в качестве компенсации пропорционально их вкладам. Сотрудничество партнеров какой-либо области производства не исключает возможности их конкуренции на других рынках. Отсюда следует, что совместные предприятия имеют тенденцию к узкой направленности, например, выход на новые, неосвоенные и зачастую высоко-рискованные рынки. В этом случае стратегия создания совместных предприятий призвана снизить фактор неопределенности.

В современном мире нередко  можно наблюдать случаи, когда  в альянсы объединяются компании-конкуренты. Можно предположить, что основной причиной этого явления является усиливающаяся конкурентная борьба. В настоящее время Кузьминой  Т.И.⁹ разработана классификация альянсовых объединений в зависимости от того, являются ли их члены конкурентами или нет (Рис. 1).

Рис.1. Основные виды стратегических альянсов

Источник: Кузьмина Т.И. Международный  менеджмент, М: ИД фБК-ПРЕСС, 2004, С. 145

В данной работе рассмотрим партнерства между конкурирующими фирмами.Прежде чем начать, стоит отметить, что они составляют не менее 70% общего числа соглашений о сотрудничестве между компаниями.¹⁰ Такие альянсы имеют существенную особенность, заключенную в двойственности отношений между партнерами: с одной стороны – соперничество, с другой – сотрудничество.

Таким образом, настоящим преимуществом альянса является не его продолжительность, а получаемая каждым партнером выгода от него. Стратегия создания стратегических альянсов - это один из четырех способов распространения деятельности на новые рынки, приобретения технического ноу-хау и улучшения конкурентной позиции.

1.2 Основные подходы к созданию стратегических альянсов

Основными подходами к  созданию стратегического альянса  являются интеграция и диверсификация.

В результате поглощения «поглощающая» компания либо начинает новый вид деятельности  - это диверсификация, либо усиливает свои позиции в традиционном бизнесе - это интеграция. На практике границы между этими двумя процессами оказываются условными, и слияние либо поглощение включает элементы как интеграции так и диверсификации.¹¹

Стратегия слияния или  поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. На самом высшем уровне оценивается, насколько рассматриваемое слияние  или поглощение соответствует миссии и целям кредитной организации, насколько вписывается в общую  стратегию компании и как органично  может войти в план мероприятий  по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений  о слияниях и поглощениях можно  рассмотреть, исходя из сопоставления  типовых разделов стратегического  плана компании с возможностью слияния  или поглощения.

Процесс слияний и поглощений состоит из шести этапов:¹²

• Разработка стратегии слияний и поглощений
• Анализ потенциального объекта слияния (поглощения)
• Переговорный процесс и заключение соглашения
• Оценка и стабилизация положения
• Интеграция
• Пост-интеграция

Первые три этапа представляют собой процесс планирования слияния  и поглощения, проведение аналитической  работы по потенциальному объекту слияния  или поглощения, переговоры о возможном  слиянии или соглашении и подготовку и подписание соответствующего соглашения. Вторые три этапа - практическая реализация проекта.

Процесс слияний и поглощений включает стратегический, тактический  и операционный уровень ее реализации:¹³

Стратегический уровень - выбор объекта:

1) стратегия роста

2) поиск и оценка объекта слияния или поглощения

3) структурирование сделки;

Тактический уровень - поглощение и стабилизация - тактика интеграции - анализ текущей ситуации:

1) концептуальный план;

2)  детализированный план;

3)  план мероприятий по реализации сделки;

Операционный уровень - интеграция различных видов бизнеса

1) координированное внедрение;

2)  промежуточная оценка реализации проекта

3) внесение корректировок

4) оценка результатов.

Стратегический уровень  предполагает выбор объекта для  слияния или поглощения, которому предшествует тщательный и многовариантный  анализ вариантов реализации стратегии развития. Компанией-покупателем проводится оценка своих стратегических намерений, и определяются оптимальные связи с бизнесом присоединяемой компании, после чего выбирается стратегия присоединения.