Стратегические альянсы в глобальной экономике

1.Стратегические альянсы в глобальной экономике.                                     Глобализация деятельности компании может потребовать больших капиталовложений, в особенности, когда необходимым условием достижения успеха является координация решений, принимаемых в сфере разработки новых продуктов, их производства, распределения и маркетинга, а также в области финансирования всех операций, осуществляемых в разных уголках мира. При этом может оказаться, что компания испытывает нехватку внутренних ресурсов, необходимых для эффективного участия в конкурентной борьбе с другими компаниями аналогичного профиля на международном рынке. Большие затраты на разработку новых продуктов, покрываемые только за счет внутрикорпоративных ресурсов, могут подорвать бюджет компании. Следовательно, компания может пойти по пути поиска партнеров, с которыми она могла бы разделить эти затраты. Еще один вариант развития событий — когда в компании разработана новая технология выпуска того или иного продукта, но отсутствует сеть распределения или производственные мощности по его изготовлению, которые могли бы удовлетворить нужды всех целевых национальных рынков. В результате такая компания может прибегнуть к поиску других фирм с опытом или преимуществами, которые дополняли бы возможности самой компании, и начать с этими фирмами переговоры о сотрудничестве. Сотрудничество международных компаний может принимать различные формы, в частности, взаимный обмен лицензиями на запатентованные технологии, со-вместное использование производственных мощностей, совместное финансирование исследовательских проектов, а также сбыт продукции партнера через действующие сети распределения.    Такие формы сотрудничества известны под общим названием ≪стратегический альянс≫. Стратегический альянс (strategic alliance) — это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями. Партнеры по стратегическому альянсу могут договориться об объединении своей деятельности по разработке новых продуктов, а также об обмене опытом в сфере маркетинга и управления. Например, компании Kodak и Fuji, два непримиримых конкурента на рынке фотопленки, учредили стратегический альянс с такими производителями фотоаппаратов, как Canon, Minolta и Nikon. Задача этого альянса состояла в разработке нового стандарта фотоаппаратов и фотопленки, получившего название ≪Advanced Photo System≫ (≪передовая фотосистема≫). Новый стандарт предназначен для того, чтобы облегчить процесс фотографирования и повысить качество фотографий.

Совместное  предприятие (joint venture) — это особый тип стратегического

альянса, который предполагает создание двумя  или более компаниями нового

предприятия, которое было бы юридически независимым  от родительских компаний. Совместные предприятия, как правило, получают статус компаний и являются собственностью компаний-учредителей в соотношении, о котором договариваются материнские компании. Несмотря на то, что материнские компании

в большинстве случаев имеют неодинаковую долю в совместном предприятии, существует достаточно много совместных предприятий, в которых каждая из родительских компаний имеет одинаковую долю собственности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Причины создания и сущность стратегических альянсов.

Стратегический  альянс — только один способ проникновения  компании в другую

страну  и расширения ее международной деятельности. Стратегический альянс предполагает сотрудничество между двумя или более компаниями. Каждый участник стратегического альянса заинтересован в поддержке собственных интересов, но использует сотрудничество с другими компаниями в качестве оптимального способа достижения своих целей.

Любое соглашение о сотрудничестве подразумевает  определенный способ менеджмента. Совместное предприятие, будучи юридическим лицом, должно функционировать под управлением коллектива менеджеров и совета директоров. Существует три типа управления совместным предприятием. Во-первых, совместное

управление  созданным предприятием могут осуществлять сами компании-учредители; при этом каждая из компаний должна назначить на ключевые посты в совместном предприятии своих представителей, которые должны отчитываться перед родительскими компаниями. Во-вторых, одна из родительских компаний может взять на себя основную ответственность за деятельность совместного предприятия. В-третьих, для управления совместным предприятием можно нанять команду независимых менеджеров. Третий подход наиболее предпочтителен, поскольку независимые менеджеры сосредоточивают усилия на том, что приносит выгоду совместному предприятию, а не пытаются подыгрывать руководству компаний-учредителей. Управление стратегическими альянсами других типов может быть более неформальным — например, такое управление может осуществляться через координационный комитет, состоящий из представителей каждой из родительских компаний. Задача такого координационного комитета состоит в том, чтобы курировать развитие альянса.

Формальная  структура управления позволяет  совместному предприятию ставить

перед собой  более разнообразные цели и заниматься разнообразными направлениями деятельности на протяжении более длительного периода по сравнению со стратегическими альянсами других типов. Стратегический альянс, не относящийся к категории совместных предприятий, может быть сформирован только для того, чтобы помочь компаниям- основателям преодолеть конкретные препятствия, с которыми эти компании могут столкнуться в ближайшем будущем. Совместное предприятие может принести больше пользы в случае, когда две компании планируют более глубокое и долгосрочное сотрудничество. Типичный стратегический альянс, не принадлежащий к категории совместных предприятий, имеет ограниченные цели (например, маркетинг новой системы видеотелефонной связи в Канаде). Совместное предприятие может быть сформировано в случае, если компании стремятся к сотрудничеству в сфере разработки, производства и продажи широкого ассортимента телекоммуникационного оборудования на рынке Северной Америки. Стратегические альянсы других типов часто формируются для осуществления конкретных задач, после выполнения которых альянс естественным образом прекращает свою деятельность. Поскольку совместные предприятия являются юридическими лицами, они, как правило, функционируют на протяжении более длительного периода времени. Деятельность совместных предприятий такого типа, не ограничена временными рамками и продолжается до тех пор, пока два владельца предприятия удовлетворены эффективностью его работы. Ограниченная миссия и отсутствие формальной организационной структуры делают стратегические альянсы, не относящиеся к категории совместных предприятий, сравнительно менее стабильными. Как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на получение ряда преимуществ. Для международных компаний доступны следующие четыре преимущества от формирования стратегических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделение рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкуретных преимуществ. Возможность упрощенного проникновения на новый рынок. Компания, желающая проникнуть на новый рынок, во многих случаях сталкивается с рядом проблем, таких как сложившаяся практика конкурентной борьбы или неблагоприятные правительственные постановления. Партнерские взаимоотношения с одной из местных компаний помогают обойти эти барьеры. В других случаях возможность получения экономии от масштаба и диверсификации операций в сфере маркетинга и распределения продукции стимулирует активное проникновение компании на многочисленные рынки. Однако в этом случае издержки, обусловленные темпами проникновения и отсутствием достаточного количества информации о новых рынках, превышают возможности одной отдельно взятой компании. Стратегический альянс может открыть возможность получения выгод от быстрого проникновения на новые рынки при одновременном удержании затрат на низком уровне. Нормативные акты и постановления, принимаемые национальными правительствами, также оказывают влияние на процесс формирования совместных предприятий. Многие страны так обеспокоены влиянием иностранных фирм на их экономику, что требуют от многонациональных корпораций обязательного сотрудничества с одной из местных компаний в качестве условия выхода этих МНК на свои рынки. Например, правительство Намибии, одной из африканских стран, требует от иностранных компаний, чьи рыболовецкие суда занимаются рыбным промыслом у берегов страны, сотрудничать с местными партнерами. В других случаях национальные правительства настойчиво привлекают иностранные компании к участию в совместных предприятиях с отечественными компаниями, чтобы добиться достижения других политических целей.                                     Разделение рисков                                                                                                              В современном мире основные отрасли мировой экономики характеризуются таким высоким уровнем конкурентной борьбы, что ни у одной компании нет никаких гарантий достижения успеха в результате проникновения на новый рынок или разработки нового продукта. Стратегические альянсы могут использоваться либо чтобы сократить риски, которым подвергается отдельная компания, либо чтобы контролировать эти риски. В качестве иллюстрации преимуществ разделения рисков можно также привести рассмотренный выше пример стратегического альянса между компаниями Kodak, Fuji и тремя японскими компаниями по выпуску фотоаппаратов. На первый взгляд может показаться странным, что компания Kodak согласилась сотрудничать со своим главным конкурентом, компанией Fuji, в сфере разработки новой фотопленки, которую сейчас производят и продают обе компании. Тем не менее более внимательный анализ ситуации свидетельствует о том, что договоренность о создании этого стратегического альянса существенно сократила риски компании Kodak. Руководство Kodak отдавало себе отчет в том, что в случае разработки новой фотопленки силами самой компании ее главный конкурент, компания Fuji, в свою очередь начнет агрессивную борьбу с продажами новой пленки на рынке, и компании Kodak придется потратить много усилий, чтобы добиться признания нового стандарта фотопленки потребителями. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что в компании Fuji могло быть принято решение о создании собственного стандарта фотопленки, что подвергло бы риску инвестиции Kodak в создание новой пленки в случае. Проникновение на новый рынок — это всегда рискованное предприятие, однако когда та или иная компания является первой иностранной компанией на этом рынке, она рискует еще больше. Вот почему многие иностранные компании, которые пытаются быть первопроходцами на новом рынке, часто обращаются за помощью к местным партнерам. В качестве примера можно привести компанию Otis Elevator. Являясь подразделением United Technologies, компания Otis старается быть первым иностранным производителем подъемных устройств на зарождающихся рынках. Например, компания проникла в экономику Китая в 1984 г. Утром того же дня, когда пала Берлинская Стена, руководители Otis начали переговоры о сотрудничестве с потенциальными местными партнерами в Центральной и Восточной Европе. И совсем недавно компания Otis вошла в число первых американских компаний, объявивших о своем намерении проникнуть в экономику Вьетнама после снятия эмбарго на торговлю с этой страной. Чтобы упростить выход компании на новый рынок и сократить возможные риски, руководство Otis всегда подыскивает одного или двух местных партнеров. Например, в настоящее время компания имеет пять различных совместных предприятий в Китае. Общий объем инвестиций компании Otis в экономику Китая превысил $70 млн, а доля компании на рынке страны составляет около 25%. Объем продаж продукции компании на китайском рынке составляет около $260 млн и продолжает увеличиваться достаточно быстро. Во Вьетнаме компания Otis заключила сделки с двумя местными партнерами, прогнозируя высокие показатели объема продаж и прибыли в этой стране. Руководство компании Otis рассматривает сотрудничество с местными партнерами как важный механизм сокращения рисков. Эти партнеры хорошо знакомы с местными условиями ведения бизнеса и могут помочь компании избежать многих проблем. Кроме того, они оказывают компании Otis помощь в сфере маркетинга ее продукции. Например, частично благодаря китайским партнерам компания получила выгодный контракт на поставку 158 эскалаторов для шанхайского метрополитена. С другой стороны, компании во многих случаях приходится прикладывать большие усилия к тому, чтобы добиться соответствия работы своих партнеров современным требованиям. Например, компании Otis потребовалось три года, чтобы заставить своего китайского партнера свернуть устаревшую производственную линию и установить современное оборудование, предложенное компанией. Для того чтобы убедить партнера в необходимости послепродажного обслуживания, потребовалось еще больше времени. Сейчас Otis расходует более $2 млн в год на подготовку 5000 китайских менеджеров и служащих. По всей видимости, стратегия Otis оправдывает себя. Предоставление местному партнеру самой современной технологии и оборудования, а также профессиональная подготовка работников в большинстве случаев дают высокие результаты. Однако достаточно часто простые технические решения оказываются не менее значимыми. Например, обеспечение работников российских фирм —партнеров Otis автофургонами позволило увеличить производительность их труда во много раз; в прежние времена эти рабочие перевозили запасные части в московском метро. В настоящее время компания Otis обслуживает более 118 000 лифтов в России и Украине. В общей сложности Otis получает 88% своих доходов за пределами США. Возможно, еще более важно то, что компания эффективно сориентирована на извлечение максимальной выгоды из перспектив быстрого развития большого количества крупных зарождающихся рынков. Разделение рисков представляет собой важный фактор проникновения компании на новый рынок или рынок, характеризующийся высоким уровнем неопределенности и нестабильности.                                                                                  Обмен знаниями и опытом                                                                                           Еще одна распространенная причина формирования стратегических альянсов состоит в том, что компания получает возможность восполнить недостаток собственных знаний и опыта. В компании может возникнуть необходимость узнать больше о том, как производить тот или иной продукт, как привлечь необходимые ресурсы, как преодолевать трудности, связанные с нормативными актами местных правительственных органов, или как управлять работой компании в незнакомой среде ведения бизнеса. В большинстве случаев подобную информацию может предоставить партнер по стратегическому альянсу. Впоследствии полученный таким образом опыт компания может использовать для достижения других целей. Одним из самых успешных совместных предприятий в США стало предприятие, созданное совместно компаниями Toyota и GM. Компания General Motors закрыла один из своих старых заводов по сборке автомобилей в г. Фримонт (штат Калифорния), так как поддержание работы этого завода требовало больших затрат и не обеспечивало необходимой эффективности. Через некоторое время компания Toyota дала свое согласие снова открыть этот завод и управлять его работой в рамках совместного предприятия, получившего название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.). Несмотря на то, что оба партнера имеют равную долю в этом предприятии, его работой управляет Toyota. Каждая компания вступила в этот альянс, прежде всего чтобы приобрести необходимые знания. Компании Toyota была необходима информация о том, как обращаться с рабочими и с поставщиками автомобильных деталей на американском рынке; компания GM стремилась из первых рук получить сведения о японских методах управления. Компания Toyota использовала полученную информацию через несколько лет, когда открыла новый сборочный завод в г. Джорджтаун (штат Кентукки). Компания GM использовала уроки, извлеченные из деятельности NUMMI, в процессе развертывания и эксплуатации самого нового подразделения по выпуску автомобилей, Saturn, а также при организации нового сборочного завода в г. Айзенах (ФРГ). В результате производительность этого завода в два раза превысила производительность предприятий GM на территории США.                                                                  Синергия и конкурентные преимущества. Помимо всего прочего, компании могут вступать в стратегические альянсы, чтобы получить синергетический эффект от совместной деятельности, а также добиться связанных с этим конкурентных преимуществ. Эти преимущества представляют собой сочетание всех положительных аспектов деятельности стратегических альянсов, которые анализируются в данном разделе главы. Идея состоит в том, что сочетание упрощенного выхода на новый рынок, разделения рисков и возможности приобретения опыта позволяет каждой компании, принимающей участие в стратегическом альянсе, добиться более весомых результатов и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникновением на новый рынок или в отрасль.  
 
 
 
 
 

3.Значение  стратегических союзов.

Сотрудничество между компаниями, входящими в состав стратегических альянсов, может развиваться по разным направлениям. Например, такое стратегическое сотрудничество может принимать форму комплексного альянса, в котором партнеры принимают участие во всех операциях, начиная от разработки нового продукта и заканчивая его изготовлением и маркетингом. Компании могут также сформировать стратегический альянс с более ограниченными функциями; усилия участников альянса в большинстве случаев сосредоточены только на одном элементе бизнеса, например — на выполнении научноисследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Глубина сотрудничества между участниками зависит от основных целей каждого из партнеров.

Комплексные альянсы

Комплексный альянс (comprehensive alliance) формируется в случае, когда компании

— участницы  альянса договариваются о совместном осуществлении нескольких

этапов  процесса внедрения товаров или  услуг на рынок, в частности таких этапов, как НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распределение. Стратегические альянсы такого типа имеют широкую сферу деятельности,

поэтому их успешная работа требует внедрения  процедур совмещения финансовых,

производственных  и маркетинговых функций компаний-участниц.

Однако  интегрирование различных методов  работы родительских компаний по

широкому  спектру функциональных направлений  деятельности может оказаться

очень сложным при отсутствии формальной организационной структуры. Именно

поэтому большинство комплексных стратегических альянсов имеют форму

совместных  предприятий. Будучи самостоятельной хозяйственной единицей, совместное предприятие может организовать бизнес-процессы, максимально отвечающие его специфическим нуждам, вместо того чтобы приспосабливаться к зачастую несовместимым методам работы родительских компаний (как иногда

происходит  в стратегических альянсах других типов). Кроме того, объединение усилий участников комплексного стратегического альянса позволяет им добиться большего синергетического эффекта за счет увеличение общего размера бизнеса и общих ресурсов. Например, компания General Mills все еще вела бы трудную борьбу на европейском рынке продуктов питания из зерновых культур, если бы предприятие, открытое компаний вместе с Nestle, занималось только реализацией маркетинговой функции. Однако в результате полного объединения относительных преимуществ каждой из этих компаний (опыта General Mills в производстве продуктов из зерновых культур и европейской сети распределения и узнаваемой торговой марки Nestle') была организована новая дочерняя компания, ставшая впоследствии основным конкурентом компании Kellogg.

Функциональные  альянсы

Сфера деятельности стратегических альянсов может быть намного более узкой,

охватывая только одно функциональное направление  деятельности партнеров по

альянсу. В таком случае интегрирование нужд родительских компаний является

менее сложным. Следовательно, стратегические альянсы, охватывающие ту или

иную функцию  компаний-участниц, во многих случаях  не приобретают форму

совместного предприятия, хотя совместные предприятия по-прежнему являются

наиболее распространенной формой организационной структуры  стратегических

альянсов. К числу  функциональных стратегических альянсов принадлежат  производственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.

Производственные  альянсы. Производственный альянс (production alliance) —

это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более

компании занимаются производством продукции или  предоставлением услуг на

совместно используемом или общем предприятии. Производственный альянс

может использовать предприятие, которое является собственностью одного из

участников союза. Например, как было отмечено выше, совместная компания

NUMMI, созданная компаниями Toyota и GM, действует на производственных

площадях бывшего сборочного завода GM в Калифорнии, который в свое время

был закрыт руководством GM. В качестве альтернативы партнеры по стратегическому альянсу могут договориться о строительстве нового завода, как произошло в случае с совместным предприятием с оборотом в $500 млн, созданным компаниями Chrysler и BMW для организации выпуска небольших четырехцилиндровых двигателей объемом 1,4 литра в Южной Америке. Руководство обеих компаний отдавало себе отчет в том, что обеспечение высокого уровня конкурентоспособности их продукции на рынках Южной Америки и на зарождающихся рынках Азии требует разработки двигателя такого объема. Специалисты обеих компаний независимо друг от друга пришли к выводу о том, что экономию от масштаба производства на новом заводе по производству двигателей можно получить только при условии, что этот завод будет выпускать не менее 400 000 двигателей в год, хотя каждая компания могла продать только половину автомобилей, оснащенных такими двигателями. Создание совместного предприятия позволило решить эту проблему и в качестве дополнительного вознаграждения открыло родительским компаниям доступ на рынки стран — членов Mercosur. Совсем недавно компания BMW и французская автомобилестроительная компания PSA Peugeot Citroen также учредили новый производственный альянс, задача которого состоит в совместном производстве новых двигателей. Исследовательский центркомпании BMW, расположенный в Мюнхене, курирует разработку новых моделей двигателей, а компания PSA занимается вопросами снабжения, а также выполнением инженерно-конструкторских работ.