Стратегические альянсы в глобальной экономике

Маркетинговые альянсы. Маркетинговый альянс (marketing alliance) — это

функциональный  альянс, в рамках которого две или  более компании совместно

занимаются организацией маркетинга или передают друг другу  опыт в этой сфере.

В большинстве  случаев один партнер в альянсе  такого типа внедряет свои

товары или  услуги на рынок, на котором уже присутствует другой партнер.

Компания, уже  получившая признание на рынке, помогает компании-новичку,

занимаясь вопросами  продвижения ее продукции на рынок, а также вопросами

рекламы и распределения  ее товаров или услуг. Авторитетная компания может

назначить фиксированную  цену за предоставление такой помощи или получать

свой процент  от продаж товаров или услуг компании, впервые проникающей на

данный рынок. Кроме того, компании могут договориться о продаже продукции

друг друга  на взаимовыгодных условиях. Например, американская компания по

производству  игрушек Mattel и ее японский конкурент, компания Bandai, сформировали маркетинговый стратегический альянс. Компания Bandai согласилась

продавать в  Японии такие игрушки Mattel, как «Barbie», «Hot Wheels» и «Fisher

Price». Компания Mattel, со своей стороны, взяла на себя обязательства продавать

такие изделия  Bandai, как «Power Rangers» и «Digimon» в Латинской Америке,

где хорошо развита  сеть распределения компании Mattel, а продукция Bandai полностью отсутствует на рынке. Однако в процессе формирования маркетингового

альянса партнеры должны убедиться в том, что они  понимают нужды и ожидания

друг друга.

Финансовые  альянсы. Финансовый альянс (financial alliance) — это функциональный альянс компаний, которые стремятся сократить финансовые риски,

связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные

варианты участия  партнеров в финансовом стратегическом альянсе. Партнеры

могут вносить  на реализацию проекта равные суммы  финансовых средств. Еще

один вариант  — когда один партнер вносит основную сумму, необходимую для

реализации проекта, а другой партнер (или партнеры) предоставляет  свой опыт

в данной области  или участвует в проекте каким-либо иным образом, частично

покрывая отсутствие финансовых инвестиций. Стратегический союз между компанией Boeing и ее тремя японскими партнерами был создан главным образом с

целью привлечения  финансовых ресурсов: руководство  Boeing искало компании,

которые помогли  бы компании покрыть ее затраты на НИОКР, а также разделить с ней издержки производства. Японские компании, ставшие партнерами Boeing по стратегическому союзу, увидели в этой сделке возможность накопления ценного опыта в производстве коммерческих самолетов, а также возможность получения дополнительных прибылей. Еще один пример финансового альянса — совместное финансирование компаниями 20th Century Fox и Paramount Pictures съемок фильма «Титаник», самого успешного фильма во всей истории киноиндустрии.

Научно-технические  альянсы.

Стремительное развитие технологий, свойственное высокотехнологическим отраслям промышленности, а также громадные затраты, необходимые для проведение НИОКР, соответствующих требованиям технического прогресса, определяют резкое увеличение количества альянсов в сфере НИОКР. В рамках научно-техническихальянсов (research and development alliance) партнеры договариваются о совместном проведении необходимых исследований в процессе разработки новых товаров или услуг. В качестве типичного примера научно-технического альянса можно привести сформированный в 2000 г. альянс компаний Intel, Micron Technology, Samsung, Hyundai, NEC и Siemens, имеющий целью разработку динамических оперативных запоминающих устройств (DRAM) нового поколения. Точно так же компанией Bayer AG был сформирован ряд стратегических альянсов с более мелкими компаниями, занимающимися биотехнологиями (в частности, с компаниями Millenium Pharmaceuticals и Morphosys), чтобы овместными усилиями разрабатывать новые чудодейственные препараты.

Альянсы такого типа, как правило, не имеют статуса  совместных предприятий,

поскольку партнеры передают друг другу научные знания во время частных

научных конференций; они могут также обмениваться научными работами и посещать лаборатории друг друга. Кроме того, создание самостоятельной организационной единицы и ее комплектование персоналом потребовало бы привлечения специалистов из штата каждого из партнеров, что в свою очередь могло бы нарушить процесс проведения научных работ в собственных лабораториях компаний- участниц. Вместо этого партнеры могут просто договориться о взаимном обмене лицензиями на любую технологию, разработанную в их лабораториях; такой обмен лицензиями позволяет каждому из партнеров использовать полученные патенты по своему усмотрению. В этом случае все партнеры имеют равный доступ

ко всем технологиям, разработанным в рамках альянса. Следовательно, научно-

технический альянс может представлять собой такое  соглашение, которое гарантирует, что партнеры не будут отставать друг от друга в сфере совершенствования технологий.Кроме того, такой альянс избавляет партнеров от юридических споров относительно права собственности на патенты, а также относительно законности патентов.

Высокотехнологичные отрасли промышленности играют важную роль в мировой

экономике. Именно поэтому частью промышленной политики многих стран является поддержка консорциумов, деятельность которых направлена на объединение усилий в сфере исследований и разработок. Консорциум в сфере НИОКР (R&D-onsortium) представляет собой союз компаний, которые сотрудничают в сфере исследований и разработки новых продуктов и технологических процессов, ориентированных на мировой рынок. Такой консорциум представляет собой особый тип стратегического альянса, в формировании и деятельности которого немаловажную роль играет поддержка правительства.  Японские компании уже на протяжении многих лет практикуют создание стратегических альянсов такого типа. Например, более двадцати лет назад между японским правительством, компаниями Nippon Telephone and Telegraph, Mitsubishi, Matsushita и еще тремя японскими компаниями было заключено соглашение о сотрудничестве в сфере создания новых микросхем памяти большого объема. Деятельность этого альянса оказалась настолько успешной, что его участники на протяжении длительного периода занимают лидирующие позиции на рынке микросхем памяти.  
 
 

4.Принятие  решения об объединении  собственности.

Решение о формировании стратегического альянса должно быть принято в

процессе стратегического планирования деятельности компании,

После принятия такого решения менеджеры компании должны направить свои усилия на решение ряда важных вопросов, касающихся заключения соответствующего соглашения и его выполнения.

К числу наиболее важных вопросов принадлежит выбор  партнеров, определение

формы собственности, а также формирование схемы совместного  управления

альянсом.

Выбор партнеров

Успех любого, совместного  проекта зависит от выбора подходящего  партнера

(партнеров). Многие  исследования подтверждают, что  стратегический альянс

имеет больше шансов на успех, если его участники обладают взаимодополняющим

опытом и ресурсами: каждый из партнеров должен обеспечить альянс тем

преимуществом, которое отсутствует у других участников альянса.24 В процессе

выбора потенциальных  партнеров по альянсу специалистам компании необходимо

проанализировать  по меньшей меречетыре фактора: 1) совместимость; 2) характер

товаров или  услуг потенциального партнера; 3) относительную  безопасность

союза; 4) возможности  обучения в рамках альянса.

Совместимость. Компания должна выбирать подходящих партнеров со сходными'

интересами, которым  можно было бы доверять и с которыми можно было

бы наладить эффективное взаимодействие. Без взаимного доверия стратегический

альянс, скорее всего, потерпит неудачу. Однако несовместимость  корпоративных

бизнес-концепций также может предопределить неудачу альянса. Например,

альянс между  компанией General Electric Corporation (британской компанией,

не имеющей  никакого отношения к одноименной  американской компании) и немецкой компанией Siemens потерпел неудачу из-за несовместимости стилей

управления. Первая из названных выше компаний функционирует  под управлением

специалистов  по финансам, а вторая — под управлением  инженеров.

Менеджеры по финансам компании General Electric Corporation непосредственно

занимались решением проблем самого нижнего уровня, обеспечением прибыльности

в краткосрочном  периоде, а также решением связанных с этим финансовых

вопросов. Менеджеры  компании Siemens, напротив, мало заботились о финансовых

вопросах и уделяли больше внимания инновациям, проектированию и разработке

новых продуктов. И наоборот, основным фактором успеха компании CPW

стал высокий  уровень совместимости концепций  бизнеса, которых придерживаются

компании General Mills и Nestle'.

Характер  товаров или услуг  потенциального партнера. Еще один фактор, который необходимо проанализировать в процессе выбора компании для образования стратегического альянса, — это характер товаров или услуг потенциального партнера. Часто практически невозможно сотрудничать с той или иной компанией на одном рынке, одновременно соперничая с ней на другом. При таких обстоятельствах каждый из партнеров может не пожелать полностью делиться своим опытом и знаниями с партнером, опасаясь, что тот использует полученную информацию против самой компании на другом рынке. По мнению большинства экспертов, компании целесообразно объединять свои усилия с партнером, товары или услуги которого дополняют товары или услуги этой компании, но не конкурируют с ними. Совместное предприятие между General Mills и Nestle', иллюстрирует этот принцип на практике: обе компании занимаются производством продуктов питания, но Nestle не выпускает продукты из зерновых культур — продукты, на которых специализируется General Mills и по которым Nestle сотрудничает с этой компанией. Точно так же компании PepsiCo и Lipton дополняют друг друга в рамках сформированного ими стратегического союза, но не конкурируют друг с другом. Это существенно увеличивает вероятность успешной деятельности совместного предприятия, созданного компаниями PepsiCoи Lipton с целью организации Продаж чайных напитков, готовых к употреблению,

на рынке Соединенных  Штатов Америки.

Однако в некоторых  случаях компании могут сталкиваться с неприятными

неожиданностями. Например, в компании/^ (дочернем предприятии японской

компании Matsushita) было принято решение о выходе на европейский рынок

видеомагнитофонов. С этой целью компанией JVC было учреждено совместное

предприятие с  небольшой немецкой фирмой с равным разделением собственности.

Новое предприятие  только помешало успешному выходу JVC на европейский

рынок, поскольку  у немецкого партнера не оказалось  достаточного опыта в сфере

маркетинга, чтобы  помочь JVC закрепить свои позиции на рынке видеомагнитофонов в странах Европы. Впоследствии Thomson SA, крупная французская компания по выпуску электронной аппаратуры, выкупила немецкую компанию и получила доступ к технологическим тонкостям производства видеомагнитофонов, которыми располагала компания JVC. Тем не менее руководство JVC не проявило особой обеспокоенности относительно возможной передачи технологии в адрес компании Thomson, так как на тот момент общий объем продаж видеомагнитофонов марки ≪JVC≫ в мире составлял около 5 млн единиц, по сравнению с 800 000 единиц, которые удавалось продавать совместному предприятию на европейском рынке. К несчастью для JVC, некоторое время спустя компания Thomson приобрела предприятие по выпуску бытовой электроники, принадлежавшее компании General Electric. Эта покупка позволила компании Thomson резко увеличить объем продаж видеомагнитофонов до 5 млн единиц в год. Следовательно, доступ к технологиям JVC через совместное предприятие оказался в действительности весьма выгодным для Thomson.

Относительная безопасность альянса. Принимая во внимание сложность

стратегических  альянсов, а также потенциальные  издержки, обусловленные неудовлетворительными результатами их деятельности, руководству компании необходимо собрать как можно больше информации о потенциальном партнере,

прежде чем  договор о создании альянса вступит  в силу. Например, необходимо

выяснить, каким  был результат деятельности предыдущих стратегических альянсов,

сформированных потенциальным партнером, — была ли эта деятельность