Социальные технологии в управлении человеческими ресурсами

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства. 
Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

стоит во главе достаточно сложной структуры;

нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности  труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует  говорить о «мотивации удержания». Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать «лицом» ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях  персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и  в физическом отношении. Поэтому  дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.[9, С.90]

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым  является, как это ни удивительно  на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих  обязанностей.

Нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего, методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.

Исходя из специфики  деятельности по управлению человеческими  ресурсами на предприятиях массового  питания, нами разработаны следующие рекомендации по организации управленческой деятельности в части управления человеческими ресурсами в сфере ресторанного бизнеса:

• В плане организации управления человеческими ресурсами в процессе формирования внутренней системы предприятия (процессы внутренней интеграции) выделены следующие направления:

выработка корпоративной  культуры (интегрированное развитие субкультур сервисного и производственного  подразделений, применение принципов  командного менеджмента)

организационные формы  использования кадров (разработка гибких графиков рабочего времени, использование временно-занятых работников, повышение трудовой мобильности кадров);

- методология управления (использование различных методов управления для организации деятельности работников производственного и сервисного подразделений);

- мотивация и стимулирование персонала (разработка программ материального и нематериального стимулирования, управление конфликтами и поддержание морального климата, применение методов стимулирования коллективной деятельности).

• Процессы внешней адаптации к рыночным условиям раскрыты: следующим образом:

- стратегическое планирование (сроки перспективного планирования в сфере массового питания значительно сужаются за счет динамичного развития этой сферы, постоянного появления новых форм и технологий обслуживания клиентов);

- привлечение кадров (постоянная потребность в подборе дополнительных кадровых ресурсов и в поиске возможного пути привлечения персонала, необходимость поиска дополнительных источников привлечения персонала, направленных на устранение недокомплекта численности сотрудников в периоды: сезонного повышения спроса на услуги предприятий массового питания).

- развитие человеческих ресурсов (организация постоянного развития персонала внутри предприятия: организация тренингов, стимулирование инновационной деятельности работников, формирование системы наставничества).

Для проектирования кадровой политики  ресторана мы  предлагаем поэтапное осуществление следующего комплекса мероприятий:

Нормирование, целью которого является согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями предприятия в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках данного этапа работы следует проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, уточнить профиль желаемого сотрудника и определить цели развития человеческих ресурсов.

Программирование, целью  которого является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. На этом этапе выстраивается система мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, с возможностью изменений.[25, С.89]

3. Мониторинг персонала. Целью данного мероприятия является 
разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. 
Для предприятий массового питания, осуществляющих мониторинг 
персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой 
работы могут быть включены в единую систему внутренне связанных между 
собой программ.

Мы предлагаем  требования к системе привлечения, отбора и  первичного развития персонала:

обеспечение уровня предложения  трудовых ресурсов в объеме, позволяющем  осуществлять отбор претендентов на конкурсной основе;

определение наиболее рационального  для предприятия массового питания  подхода к привлечению персонала;

наличие формализованных  процедур отбора персонала, решающих задачи как рассматриваемой, так и смежных  операционных подсистем персонального менеджмента (например, подсистемы развития);

включение в подсистему специальных контрольных элементов, позволяющих на практике проверить  правильность решения о найме  конкретного сотрудника.

Интенсивный рост количества предприятий массового питания, в особенности сетевых, приводит к повышенному спросу на персонал всех уровней. Источники привлечения кандидатов можно подразделить на внешние и внутренние. Среди внешних источников в работе особое внимание уделяется массовому набору персонала (массовому рекрутменту) -явлению достаточно новому для российского рынка. Предлагается методика проведения массового набора, в том числе использование программного продукта «MS-Project».

Для построения системы  набора и отбора персонала предприятий  массового питания предлагается модель, в основании которой лежит принцип классификации (разделения на секторы) рабочих мест и выявлении приоритетного способа набора и отбора персонала в каждом секторе.

Основываясь на анализе  состояния рынка общественного  питания и его трудового потенциала, в организационной структуре рабочих мест предприятия массового питания выделены три сектора: набора, мотивации и развития:

Сектор набора включает рабочие места, для которых типичен  высокий нормативный коэффициент  текучести кадров, что обусловливает постоянный поиск внешних источников набора кадров для этого сектора. свою дальнейшую профессиональную карьеру в других сферах бизнеса.

Сектор мотивации охватывает рабочие места с минимальной  возможностью карьерного продвижения. Система мотивации в данном случае будет направлена на удержание работника, побуждение к активной деятельности и повышение качества работы на данном рабочем месте.

В сектор развития включаются рабочие места, ориентированные  на 
возможность карьерного (профессионально-квалификационного) роста.

При использовании подхода  в построении системы набора и  отбора персонала, основанного на разделения рабочих мест на секторы, в работе учитываются особенности планирования и организации деятельности по набору и отбору кадров в различных секторах.

Для совершенствования стимулирования работников мы предлагаем методику , основанную на использовании типологической концепции трудовой мотивации, определении предпочтительных форм (материальная, моральная, организационная, участие в совладении и управлении) стимулирования работников с разными типами мотивации (инструментальная, профессиональная, патриотическая и хозяйская мотивации).

Основные этапы:

Выявить уровень мотивированности и трудового потенциала каждого  работника и определить соответствующие  группы.

Определить эффективность  применения определенных мотивов и  стимулов для групп работников.

Выбрать группы мотивов  и стимулов, приемлемые для каждой группы работников.

Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников  предприятия, выявляются при применении процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности.

На основании вышеупомянутой типологической концепции трудовой мотивации, а именно рекомендуемых  видов стимулирования работников с  разными типами мотивации, были отобраны четыре основных вида стимулирования, в составе которых выделены факторы, определяющие, с одной стороны, удовлетворенность трудом работников, с другой стороны, выбор методов стимулирования. Опираясь на данную информацию, можно выстроить факторную матрицу приоритетности элементов производственной деятельности в зависимости от типа мотивации работника.

Предлагаемая методика определения направлений совершенствования  системы стимулирования включает следующие  этапы:

1. Разделение персонала по типу мотивации.

2. Установление мотивов и стимулов, которые определяют отношение 
сотрудников к выполнению своих задач и деятельности предприятия 
массового питания в целом.

Оценка уровня мотивации  работников.

Оценка трудового потенциала работников.

5. Группировка работников по трем признакам - уровню 
мотивированности, типу мотивации и оценке трудового потенциала. На 
данном этапе строится матрица мотивации работников.

Механизм установления взаимосвязи между критериями оценки персонала и критериями мотивации  и стимулирования работников можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 7  Модель формирования критериев мотивации работников, на основе контроля достижения поставленных целей [34, С.89]

 Разработанный комплекс  критериев оценки основного производственного  персонала ресторана включает качественные и количественные показатели результатов работы, характеристики уровня квалификации сотрудников, а также показатели, определенные политикой предприятия.

Вывод к главе 2.

На примере ресторана  «Киликия» был проведен анализ и  определены возможные направления для улучшения использования социальных технологий для управления человеческими ресурсами, а также разработаны рекомендации по организации системы эффективного управления человеческими ресурсами в ресторанном бизнесе.

Будет ли достигнуто желаемое повышение эффективности и прибыльности предприятия – покажут финансовые результаты.

Стабильная система  управления – это одно из важнейших  конкурентных преимуществ и ключевых факторов успеха в бизнесе.

• Заключение

В  данной работе были предприняты попытки изучить особенности системы управления персоналом организации ресторанного бизнеса.

в ходе исследования нами были поставлены и решены следующие  задачи:

1. Выделены особенности ресторанного бизнеса.
2. Выделены особенности мотивации и обучения персонала.
3. Проведено социологическое исследовании.
4. На основании результатов разработаны  социальные технологии в ресторанном бизнесе (на примере ресторана "Киликия" г. Санкт-Петербург).

В ходе проведения теоретического анализа форм и средств эффективности управления персоналом.

Мы  выяснили, что успех  деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы  собственности напрямую зависит  от качественного роста персонала. Развитие персонала - это непрерывная  работа по повышению квалификации сотрудников, которая должна производиться по различным направлениям, учитывающим индивидуальные требования работникам и способности обучаемых.