Социальные технологии в управлении человеческими ресурсами

Общая оценка менеджмента  организации (ТМЕ) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов):

                                                                      (4)

где TME    – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

Iкрит.    – оценка по каждому критерию;

n     – оценочный критерий.

Общая оценка системы  управления ресторана "Киликия" 

 составила 

TME=11.17+9.30+8.94+11.57+13.67=54.65 баллов,

то есть III уровень  развития. В структуре уровней  зрелости менеджмента функциональной модели ресторана "Киликия" 

эта ступень характеризуется  следующим состоянием: «система менеджмента  на предприятии сформировалась; необходимо акцентировать внимание на оптимизации  бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе; совершенствовать систему управления следует, учитывая важность потребителя и важность персонала».

Адекватность менеджмента  компании

Преимущество двухсторонней  системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько  представление руководителей о  положении дел в компании соответствует  мнению работников. Оценка руководителей (Iрук) по каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой работников (IРАБ). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по следующей формуле:

                                            (5)

где КАМ      – коэффициент адекватности менеджмента;

Iрук       – средняя оценка руководителей;

Iраб      – средняя оценка работников;

4          – максимально возможная оценка по категории.

Критерий 1. «Планирование»

Кам= 2.9-2.84=0.025

Кам= 1.6-1.64=0

Кам= 2.8-2.44=0.1

Кам= 2.3-2.44=-0.025

Кам= 1.9-1.644=0.065

Критерий 2. «Организация»

Кам= 4.0-3.64=0.1

Кам= 1.0-1.04=0

Кам= 2.6-2.44=0.05

Кам= 1.0-1.04=0

Кам= 1.0-1.04=0

Критерий 3. «Мотивация»

Кам= 1.2-1.924=-0.18

Кам= 1.8-2.24=-0.1

Кам= 1.2-1.724=-0.13

Кам= 2.2-3.044=-0.21

Кам= 1.0-1.64=-0.15

Критерий 4 «Контроль»

Кам= 3.2-3.324=-0.03

Кам= 1.6-1.524=0.02

Кам= 3.2-3.04=0.05

Кам= 1.4-1.24=0.05

Кам= 2.5-2.24=0.075

Критерий 5 «Координация»

Кам= 3.6-3.24=0.1

Кам= 2.9-2.684=0.055

Кам= 2.0-2.044=-0.01

Кам= 3.0-2.724=0.07

Кам= 2.8-2.44=0.1

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до 0,1 (верхняя и нижняя точки включаются в данную зону)

Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Оценка менеджеров отличается от оценки работников менее чем на 10%, что в пределах нормы.

Однако по категории  «мотивация» руководство недооценивает  потенциал своих подчиненных, так  как коэффициент адекватности менеджмента ( ) по пяти критериям этой категории составил соответственно: -0,18; -0,1; -0,13; -0,21; -0,15.

Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1 (нижняя точка включается в данную зону)

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские  качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для  совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Сплоченность коллектива

Важным элементом анализа  в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:

                                     (6)

где  КСК      – коэффициент согласия в коллективе;

m    – число опрашиваемых работников;

Iраб – оценка работника; 

n     – номер вопроса (категории).

Критерий 1. «Планирование»

Кск= 25×42×2+32×16+22×7-702625=0.32

Кск= 25×42×1+32×9+22×3+12×3+02×9-402625=1.92

Кск= 25×42×3+32×10+22×7+12×4+02×1-602625=1.04

Кск= 25×42×4+32×8+22×8+12×2+02×3-602625=1.12

Кск= 25×42×1+32×4+22×10+12×5+02×5-412625=0.55

Кск.ср.крит.=0.32+1.92+1.04+1.12+0.555=0.99

Критерий 2. «Организация»

Кск= 25×42×15+32×10-902625=0.24

Кск= 25×42×2+32×3+22×3+12×2+02×15-252625=1.92

Кск= 25×42×4+32×7+22×10+12×3+02×1-602625=1.04

Кск= 25×32×1+22×10+12×2+02×12-252625=1.04

Кск= 25×42×1+32×5+22×3+02×16-252625=1.92

Кск.ср.крит.=0.24+1.92+1.04+1.04+1.925=1.23

Критерий 3. «Мотивация»

Кск= 25×42×6+22×6+12×12+02×1-482625=1.59

Кск= 25×42×9+12×15+02×1-552625=1.52

Кск= 25×42×5+32×4+22×5+12×1+02×10-432625=2.52

Кск= 25×42×8+32×13+22×2+12×1+02×1-762625=0.91

Кск= 25×42×4+32×2+22×7+12×4+02×8-402625=2.0

Кск.ср.крит.=1.59+1.52+2.52+0.91+2.05=1.7

Критерий 4 «Контроль»

Кск= 25×42×12+32×11+22×2-832625=0.94

Кск= 25×42×1+32×5+22×9+12×1+02×9-382625=1.61

Кск= 25×42×9+32×10+22×4+12×1-752625=1.04

Кск= 25×32×7+22×4+12×1+02×13-302625=1.76

Кск= 25×42×4+32×8+22×7+12×1+02×5-55625=1.44

Кск.ср.крит.=0.94+1.61+1.04+1.76+1.445=1.36

Критерий 5 «Координация»

Кск= 25×42×11+32×10+22×3+02×1-802625=0.88

Кск= 25×42×6+32×11+22×1+12×1+02×6-672625=0.82

Кск= 25×42×3+32×11+22×3+02×8-702625=2.2

Кск= 25×42×7+32×9+22×5+12×3+02×1-702625=1.24

Кск= 25×42×5+32×6+22×10+12×2+02×2-602625=1.28

Кск.ср.крит.=0.88+0.82+2.2+1.24+1.285=1.28

Коэффициент согласия в  коллективе ( ) составил

Кск.общ.=0.99+1.23+1.7+1.36+1.285=1.3

Наибольшие разногласия  работников наблюдаются по оценочным  показателям критерия «мотивация» (1,7).

Заключительным этапом самооценки был выбор области, куда будут направлены первоочередные действия по улучшению. Была применена матрица  возможностей (рис. 3).

Рис. 6. Матрица возможностей ресторана "Киликия" 

Как видим, большинство  показателей находятся в умеренной зоне. Лишь некоторые направления имеют относительно подготовленную базу для проведения изменений, когда мнение менеджеров совпадает с единодушным мнением работников. Это в первую очередь №2, №7, №9, №10, то есть категории, относящиеся к критерию «организация». Для других же категорий, особенно для №11, №14 и №15 (критерий «мотивация»), улучшения требуют подготовительных мероприятий по выяснению причин полярности в коллективе по этим вопросам, отсутствия взаимопонимания между менеджерами и подчиненными, недооценки руководством потенциала работников.

Таким образом, в результате самооценки менеджмента ресторана "Киликия", было выяснено, что текущий  коммуникационный профиль ресторана  определяет критерий «мотивация» как  наиболее проблемную область, требующую улучшений в первую очередь.

2.3. Разработка социальных технологий в ресторанном бизнесе

Эффективность      функционирования      комплексной      системы определяется  на  основе  оценки  конкурентоспособности  производимой продукции, за которую ответственна экономическая система управления персоналом; конкурентоспособности предприятия, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособности рабочей силы персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системы управления персоналом.

Данная методика оценки эффективности работы комплексной  системы управления персоналом позволяет  использовать ее как один из механизмов современного менеджмента.

Для нижнего уровня сотрудников  все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть  сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к  ним отнесутся: как к дешевой  рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и  полноправной части коллектива. Для  руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.[7, С.78]

Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость  зала также в интересах этой категории  персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость  превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль  ресторана, бара или кафе. Его можно  определить сразу, в процентном отношении  к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

бонус за каждую порцию эксклюзивного  коньяка;

процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как  материальный компонент мотивации, так и «публичный» – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни  имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые  у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала  к овладению этими трудоемкими  навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: «Виртуоз фламбе», «Самое изысканное кулинарное шоу» и пр.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется  быть в курсе новаций, общаться с  коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых  зонах функциональной ответственности  полной профессиональной свободы и  возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.