Социальные технологии в управлении человеческими ресурсами

Таким  образом, под  мотивацией будем понимать  сформированные у работников социально-культурные и духовно-нравственные потребности, побуждающие к высокоэффективной деятельности для удовлетворения этих потребностей и обеспечения реализации стратегических целей развития предприятия.  Соответственно, стимулирование - это  способ  управления  трудовым  поведением работника с учетом его фактической мотивационной структуры, ценностных  ориентаций  и  интересов, нацеленный  на  более  полную  реализацию  имеющегося  трудового потенциала. 

Исходной причиной мотивационного процесса является потребность, но ее действие ограничивается существованием стимулов. Следовательно, система  факторов как причин мотивационного процесса представлена совокупностью потребностей и стимулов. Потребности выражают состояние неудовлетворенности, нужды в чем-либо, стимулы, в свою очередь, формируют набор благ с ограниченным уровнем доступа к ним. Таким образом, система факторов трудовой мотивации уравновешивается, с одной стороны, отсутствием благ (потребностью), а с другой – их наличием (стимулом).

Таким образом,  факторы мотивации к труду – это система потребностей и стимулов индивида, определяющих характер сформированного мотива. Такое понимание факторов мотивационного процесса  позволяет учитывать в  качестве  движущей силы мотивации,  а следовательно, выбранного типа поведения, внутренние и внешние причины[7, С.45].

Система факторов мотивации  к труду состоит из совокупности потребностей и стимулов, которые  определяют через отношение к  одной категории – «благо». Следовательно, процесс формирования мотива будет зависеть от того, недостаток какого блага испытывает индивид, и от  того, насколько он способен завладеть этим благом. Таким образом, факторы мотивации к труду можно различать в соответствии с классификацией благ, используемых в мотивационном  процессе.  Блага могут быть материальными и нематериальными, поэтому и мотивационные факторы можно разделить на материальные и нематериальные.

Материальные блага  по своему выражению могут быть разделены  на денежные и не денежные. К денежным благам  в рамках рассмотрения  вопроса  мотивации к труду относится заработная плата и различные денежные выплаты. Не денежные факторы мотивации к труду формируются совокупностью благ в их натуральном выражении (продукты питания, жилище, автомобиль  и многое другое).

При ориентации только на заработную плату от специалистов можно  ожидать лишь минимальной отдачи. Мотивировать персонал надо комплексно, используя различные  виды поощрений: деньги, льготы, признание, создание здорового  социального  климата в  коллективе, хороших условий труда.  

Обучение персонала  – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения  под производством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Организация обучения –  комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Процесс организации  профессионального обучения

 

1 этап: определение потребностей в обучении. Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов оказываемых услуг. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, анализа результатов работы подразделений компании, индивидуальных планов развития, подготавливаемых сотрудниками в момент аттестации, а также путем проведения опросов руководителей и специалистов.

2 этап: определение бюджета  профессионального обучения. В зависимости от формы и методов обучения может быть весьма дорогостоящим. Полная информация об издержках на обучение дает возможность принять оптимальное решение о его формах и методах.

3 этап: на основании  анализа выявленных потребностей  формируются специфические  цели  программ  обучения, и определяется содержание.

4 этап: определяются формы  и методы проведения обучения.

5 этап: осуществляется  непосредственно обучение.

6 этап: проводится оценка  эффективности программ обучения.

 Затраты на профессиональное обучение должны принести отдачу в виде повышения эффективности  деятельности предприятия.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность  была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Следует  различать  три вида обучения (см. рис. 2).

 

 

 

 

 

Рис. 2. Виды обучения

Подготовка кадров –  планомерное и организационное  обучение и выпуск квалифицированных  кадров всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных  знаний, учений, навыков  и способами  общения.

Повышение квалификации  кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка  кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и  способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Для развития профессиональной квалификации персонала сферы ресторанного бизнеса необходимо развитие профессионально-ценностных ориентаций, профессиональной  направленности личности, организаторских, коммуникативных, перцептивно-гностических и экспрессивных качеств.

Формами обучения персонала  ресторанного бизнеса могут быть такие (см. таблицу 2) [19,С.6] .

Таблица 2.

Формы обучения персонала  ресторанного бизнеса

Направление обучения	Форма организации обучения
Выработка навыков командной  работы и эффективного взаимодействия внутри малой группы.	Тренинги, деловые организационные  игры, командное участие в спортивных мероприятиях, формирование инициативных групп для решения текущих задач, формирование проектных групп.
Усвоение социальных ролей участников рабочей группы.	Тренинги, деловые организационные  игры, консультации психологов,  формирование проектных групп.
Развитие абстрактного и системного мышления.	Тренинги, деловые организационные  игры, дискуссии, формирование инициативных групп для решения текущих  задач, формирование проектных групп.
Развитие творческих навыков.	Тренинги, деловые организационные  игры, занятие искусством (живопись, фотография, дизайн и т.п.), формирование проектных групп.
Развитие навыков анализа  ситуации и выявление проблем.	Тренинги, деловые организационные  игры, дискуссии, формирование проектных  групп.
Сбор и обработка  информации о научных разработках  и практическом опыте в отдельных областях знаний.	Посещение научно-практических семинаров и конференций, чтение литературы, материалов Интернет, посещение  кружков, стажировки, аттестация.

Таким образом такое разнообразие видов и форм обучения позволяет организациям формировать наиболее подходящий для них в данный момент процесс обучения и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. Выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным.

Выводы к  главе 1.

Традиционные службы управления персоналом не обладают профессионализмом  и организационным статусом для  обеспечения оптимального функционирования персонала в инновационных системах. Поэтому задачи социально-психологической диагностики коллектива, анализа и регулирования групповых и межличностных отношений, управления конфликтами и стрессами, учета профессиональных особенностей и социально-психологической адаптации работников, управления трудовой мотивацией и т.д. отделами кадровой работы вообще не решались. В инновационных коллективах они решаются инновационным менеджером, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами.

 

 

 

Глава 2. Социологическое исследование

2.1. Программа  социологического исследования

 Ресторанный бизнес - организация такого вида обслуживания, которое обеспечивает клиента  едой и напитками в специально  отведенном для этого месте  и отвечает некоторым основным гигиеническим и законодательным требованиям.

Ресторан, в качестве самостоятельной единицы или  как часть гостиницы, производит и предлагает клиентам питание с  целью удовлетворения их гастрономических потребностей.

Современные предприятия  ресторанного типа представляют  собой сложную систему, включающую трудовые, материальные, финансовые и информационные  ресурсы, а также инженерно техническую, социально-бытовую, институционную и психо-общественную инфраструктуру. Системная сложность ресторанного предприятия подтверждается неоднородностью его элементов и связей.

Большой вклад предприятий  ресторанного бизнеса в социально-экономическое  развитие России  обусловлен экономическими и социальными ролями, которые  он выполняет.

Необходимо отметить, что ресторанный бизнес, подчиняющийся экономическим законам конкуренции, спроса и предложения, также регулируется государством. Правда, воздействие государства на развитие рынка происходит  в основном не за счет администрирования и директив сверху, а цивилизованными правовыми и экономическими методами, создавая законную и нормативную базу, регулирующую ресторанный бизнес.

Проведенный анализ выявил некоторые специфические черты  ресторанного бизнеса. Интересной особенностью предприятий ресторанного бизнеса является двойственная составляющая ресторанного продукта. Так, ресторанный продукт можно разделить на осязаемую (продукт) и неосязаемую (сервис) составляющие, которые должны соответствовать требованиям рынка. Еще одной особенностью ресторанных услуг, отличающей их от услуг промышленности, где в большей степени используются машины и автоматы, является широкое участие людей в ресторанном процессе.  Именно влияние человеческого фактора на процесс предоставления услуг вызывает одну из больших проблем ресторанного бизнеса - изменчивость качества и связанный с ней недостаток стандартизации. Таким образом, одной из важнейших составляющих успеха для предприятий ресторанного бизнеса является наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала.

Представленные на современном российском рынке рестораны значительно отличаются друг от друга по концепции, числу посадочных мест, количеству занятого в них персонала и организационной форме. 

Тем не менее, можно выделить обязательные элементы, которые присутствуют в структуре управления любого предприятия, будь то классический ресторан как самостоятельное предприятие, и заведение, входящее в сеть, или небольшое кафе. 

Прежде всего, это руководитель, который назначается владельцем или учредителями для осуществления оперативной координации всей деятельности заведения. В некоторых ресторанах это должностное лицо называют управляющим, в других – директором или генеральным директором. В крупных ресторанах у директора может быть один или несколько заместителей. 

 Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что шеф-повар не может быть «проходной» фигурой. Он должен быть лицом, которое и принимает решения, и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех заведения. Поэтому в ведущих ресторанах управляющий и шеф-повар – две равнозначные должности. Первый отвечает за зал, второй – за кухню.

 В соответствии  с этим функциональным разделением на зал и кухню строится обычная иерархическая система управления.

В подчинении управляющего находятся метрдотели, которые в  свою очередь управляют официантами, барменами, помощниками официантов, а также техническая служба ресторана, служба снабжения, склад, бухгалтерия, финансовая служба. Шеф-повар руководит работниками кухни – поварами. Заместителем и главным помощником шеф-повара является су-шеф.  
     Такая обобщенная схема на практике имеет множество вариаций. Скажем, навряд ли оправданно содержать финансовую службу в небольшом ресторане или кафе. Ее функции с успехом могут быть возложены на бухгалтерию, в то время как в крупном ресторане или сети заведений помимо финансовой службы зачастую существует еще и отдел финансового контроля. Задачи технолога или начальника производства на небольших предприятиях, как правило, возлагаются на шеф-повара.  
    Если говорить о крупных холдинговых структурах, владеющих целой сетью ресторанов, то в них не избежать так называемой матричной структуры управления. При матричной структуре управления работники холдинга имеют двойную систему подчинения. С одной стороны, человек подчиняется руководителю по функции, с другой – руководителю по направлению. Например, главный инженер какого-либо ресторана подчиняется как техническому директору холдинга, так и директору этого ресторана.