Социальные технологии в управлении человеческими ресурсами

Сотрудники компании имеют низкий профессиональный уровень. Так же можно отметить, что 11% сотрудников имеет стаж работы в данной компании от 3 до 5 лет, а 47% работает уже в течение 3 лет. 29% сотрудников работают в компании менее 1 года. 

В ресторане "Киликия"  был проведен анализ удовлетворенности  различными аспектами работы сотрудников. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой ресторана, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 5.

Таблица  5.

Результаты анкетирования  в ресторане в целом.

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
физическими условиями работы	40	0	60	0	0
работой в целом	20	20	20	20	20
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью  руководителя	0	60	40	0	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	0	60	20	20
з/пл в сравнении с тем, что  за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального  продвижения	0	0	40	40	20
Что на этой работе вы можете использовать все знания	0	20	20	20	40
требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
длительностью рабочего дня	0	40	20	20	0
В какой степени … работой  повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 5 отражает степень  удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники  анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими  условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль  руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

В ходе исследования нами было выявлено, что  персонал ресторана в основном удовлетворен физическом трудом, но крайне не удовлетворенны что на этой работе работники не могут использовать все знания.

Можно утверждать, что решающее влияние на успешность организации оказывает  трудовое поведение ее сотрудников (старый лозунг «кадры решают все» актуален и сегодня). В этом случае необходимо учитывать как объективные характеристики — содержание, специфику и условия труда персонала, — так и личностные особенности работников — ценности, установки, интересы, потребности, мотивы. Для выявления этих показателей в любой организации (и в вузе в том числе) неоценимую помощь могут оказать социологические опросы.

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо дифференцированно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время, уходить и приходить на работу когда им удобно, для молодых мам часто важнее величины заработка различные социальные гарантии (оплаты больничных листов, наличие детского сада, выплаты детских пособий, гарантии не потерять рабочее место и т.п.), сотрудники в возрасте часто ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности, даже в ущерб заработку, вариантов может быть много.

Так в ресторане сотрудники не вполне удовлетворенны зарплатой.

Опрос выявил, что в  ресторане в большей степени озабочены низкой оплатой труда.

Положительным фактом, выявленным в ходе опроса, является то, что большинство респондентов высоко оценили морально-нравственную атмосферу.

• 2. 2.1.Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию мотивации

Методы нематериальной мотивации в ресторане "Киликия" применяются администратором как к конкретному сотруднику либо реализовываются безадресно.

К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные  формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу.

Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что  адресная мотивация конкретных сотрудников  не должна входить в привычку, так  как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации  в ресторане "Киликия"  относится  проведение совместных корпоративных  мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации в ресторане "Киликия" можно также отнести создание оптимальных условий труда для  сотрудников: установку нового оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды. Хорошими методами нематериального стимулирования также являются делегирование полномочий, привлечение персонала к управлению (партисипативность) и обучения, о котором говорилось ранее.

Дисциплинарные методы стимулирования включают выговоры, предупреждения или увольнения. Применяются в  случае не положительных, а отрицательных показателей деятельности персонала, дисциплинарных нарушений. Хотя, как правило, устранение отрицательных стимулов является более действенным.

Целевой метод стимулирования включает постановку целей стимулирования и ее измерение по определенным показателям.

В ресторане "Киликия"  применяется смешанная мотивация  персонала: материальное стимулирование, по приведенной выше структуре начисления заработной платы и нематериальное стимулирование в виде словесных  поощрений, корпоративных мероприятий и создания комфортных условий труда.

2.2.2. Самооценка  системы управления человеческими  ресурсами  рестораном "Киликия"

В анкетировании приняли  участие 10 руководителей (100 %) и 25 работников (61 %) (таблица 6).

Таблица 6.

Сводная таблица результатов анкетирования

Вопрос (категория)	Средняя оценка, балл
	Менеджеры (I рук. n)	Работники (I раб. n)
1	2	3
Критерий 1 "Планирование"
1. Установлена ли цель  организации, ясно ли определены  стратегические и текущие задачи?	2.9	2.8
2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?	1.6	1.6
3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?	2.8	2.4
4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?	2.3	2.4
5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?	1.9	1.64
Итого по критерию	11.5	10.84
Критерий 2 "Организация"
6. Понятна ли организационная структура предприятия?	4.0	3.6
7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?	1.0	1.0
8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?	2.6	2.4
9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?	1.0	1.0
10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?	1.0	1.0
Итого по критерию	9.6	9.0
Критерий 3 "Мотивация"
11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации?	1.2	1.92
12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников?	1.8	2.2
13. Удовлетворены ли личные потребности работников?	1.2	1.72
14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?	2.2	3.04
15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда?	1.0	1.6
Итого по критерию	7.4	10.48
Критерий 4 "Контроль"
16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?	3.2	3.32
17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?	1.6	1.52
18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?	3.2	3.0
19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?	1.4	1.2
20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?	2.5	2.2
Итого по критерию	11.9	11.24
Критерий 5 "Координация"
21. Существует ли на предприятии эффективная система управления?	3.6	3.2
22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?	2.9	2.68
23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?	2.0	2.04
24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?	3.0	2.72
25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?	2.8	2.4
Общая оценка менеджмента	14.3	13.04

 

Далее приведем анализ полученных показателей и коэффициентов  в соответствии с методикой самооценки по критериям ФМОМ.

Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется  по формуле:

                                              (2)

где  Iср.n      – средний балл по категории;

Iрук.n    – средняя оценка руководителей;

Iраб.n    – средняя оценка работников;

n     – оценочная категория (вопрос).

Оценка каждого критерия представляет собой сумму средних баллов категорий, соответствующих данному критерию (максимум 20 баллов):

                                                                    (3)

где Iкрит – общая оценка по критерию;

Iср.n – средний балл  по категории; 

n – оценочная категория.

Критерий 1. «Планирование»

Iср.n= 2.9+2.82=2.85

Iср.n= 1.6+1.62=1.6

Iср.n= 2.8+2.42=2.6

Iср.n= 2.3+2.42=2.35

Iср.n= 1.9+1.642=1.77

Iкрит.=2.85+1.6+2.6+2.35+1.77= 11.17

Критерий 2. «Организация»

Iср.n= 4.0+3.62=3.8

Iср.n= 1.0+1.02=1.0

Iср.n= 2.6+2.42=2.5

Iср.n= 1.0+1.02=1.0

Iср.n= 1.0+1.02=1.0

Iкрит.=3.8+1.0+2.5+1.0+1.0= 9.30

Критерий 3. «Мотивация»

Iср.n= 1.2+1.922=1.56

Iср.n= 1.8+2.22=2,0

Iср.n= 1.2+1.722=1.46

Iср.n= 2.2+3.042=2.62

Iср.n= 1.0+1.62=1.3

Iкрит.=1.56+2.0+1.46+2.62+1.3= 8.94

Критерий 4 «Контроль»

Iср.n= 3.2+3.322=3.26

Iср.n= 1.6+1.522=1.56

Iср.n= 3.2+3.02=3.1

Iср.n= 1.4+1.22=1.3

Iср.n= 2.5+2.22=2.35

Iкрит.=3.26+1.56+3.1+1.3+2.35= 11.57

Критерий 5 «Координация»

Iср.n= 3.6+3.22=3.4

Iср.n= 2.9+2.682=2.79

Iср.n= 2,0+2.042=2.02

Iср.n= 3.0+2.722=2.86

Iср.n= 2.8+2.42=2.6

Iкрит.=3.4+2.79+2.02+2.86+2.6= 13.67

Подсчет результатов  самооценки по пяти основным группам  оценочных показателей позволил построить коммуникационный профиль  системы менеджмента ресторана  «Киликия»(рис. 4).

Рис. 4. Коммуникационный профиль системы менеджмента ресторана "Киликия"

Коммуникационный профиль  показывает, что по критерию «мотивация»  получены самые низкие оценки. Следовательно, дальнейшие планы руководства по улучшению системы управления должны в первую очередь затрагивать это направление.