Стратегическое планирование в ОАО «Березовский сыродельный комбинат»

 

 

3.2 Пути совершенствования организации стратегического планирования в ОАО «Березовский сыродельный комбинат»

 

Внедрение стратегического планирования на ОАО   «Березовский сыродельный комбинат» и составление стратегического плана развития как результирующего документа преследует единственную цель – увеличить инвестиционную привлекательность предприятия и обеспечить прозрачность принимаемых решений. Стратегический план можно назвать «генеральным планом стратегического роста», где уже заложена основная цель документа – стать инструментом, действие которого направлено не на текущее, а на стратегическое развитие.

Цель стратегического планирования – это не только (и не столько) определение финансового результата, сколько формирование целостной концепции развития, осознание всех потенциальных угроз и рисков и выработка механизмов их предотвращения либо оперативного реагирования на негативные изменения внешней конъектуры.

Основными направлениями стратегического планирования на предприятии являются:

- разработка механизма стратегического планирования

- организация отдела стратегического планирования

Стратегический план должен быть ориентиром развития предприятия на выбранный период времени, а сам процесс планирования должен протекать непрерывно.

Рассмотрим необходимые условия формирования стратегического плана ОАО «Березовский сыродельный комбинат», среди которых выделим следующие:

1. определение цели и стратегии развития предприятия
2. сроки планирования
3. состав и структура стратегического плана
4. работа с рисками и неопределенностью
5. система мотивации и участие исполнителей

А теперь рассмотрим каждое из условий подробнее.

1. Определение цели и стратегии предприятия. Цель предприятия может быть выражена не только в числовых параметрах, но и представлена на качественном уровне. В это случае, в стратегии должны быть приведены цифровые показатели, непосредственно свидетельствующие о достижении (степени достижения) главной цели.

На этом этапе формирования стратегии развития разработчикам плана, а также всем заинтересованным сторонам, включая руководство, необходимо определить те факторы, которые оказывают влияние на деятельность предприятия. Наилучшим инструментом служит SWOT-анализ.

Руководству ОАО «Березовский сыродельный комбинат» не стоит проводить дорогостоящих маркетинговых исследований, достаточно внимательного изучения стратегического материала по деятельности предприятия, отрасли, в которой оно функционирует, а также наблюдения за действиями и предпочтениями потребителей.

При разработке стратегии, следует избегать ошибки, допускаемой большинством руководителей, а именно – ни при каких обстоятельствах нельзя принимать желаемые результаты за действительные. Если по какому-то вопросу стратегии возникла дискуссия, необходимо на какое-то время прерваться для уточнения всех деталей и если хотя бы 80% от числа людей, участвующих в реализации стратегии, согласны и уверены в положениях стратегии, ее можно принять на уровне руководства ОАО «Березовский сыродельный комбинат».

Следует отметить, что разработка стратегии не должна занимать много времени. Как правило, она формируется в ходе сессий стратегического планирования, сотрудниками предприятия, занимающих от двух до трех дней.

Срок стратегического плана во многом зависит от сферы деятельности предприятия. В тоже время стратегический срок более пяти лет вряд ли представляется разумным, в большинстве случаев он ограничивается тремя годами. А для промышленного предприятия можно ограничиться и годом. При этом следует отличать стратегический срок от срока достижения главной цели, который может быть и более десяти лет.

Что же касается самого стратегического плана, то повторюсь, годовой интервал представляется наиболее приемлемым, т.к. за его пределами риск не достижения плановых показателей увеличивается многократно.

Чем больше срок планирования, тем крупнее становится временной шаг планирования, следовательно, тем менее надежными представляются данные, изложенные в документе.

На предприятии ранее предлагалось создать отдел стратегического планирования. На данный отдел должны быть возложены следующие функции:

1. анализ необходимости развития предприятия, определение ключевых моментов развития;
2. анализ ресурсов предприятия (производственные, материально-технические, информационные, кадровые, иные);
3. анализ и систематизация технико-экономических и социально-экономических показателей работы предприятия;
4. анализ среды внешнего воздействия (демографические, экологические, экономические, политические факторы) и среды внутреннего воздействия;
5. проведение конкурентного анализа, определение перспектив развития конкурентов, проведение сопоставительного анализа конкурентоспособности;
6. выбор стратегии и определение приоритетов развития предприятия, определение методов и инструментов достижения целей;
7. определение основных принципов политики развития предприятия;
8. организация стратегического планирования на предприятии в целом и, в том числе, в обособленных структурных подразделениях предприятия;
9. определение основной концепции перспективного плана (реконструкция или развитие уже существующего предприятия, внедрение новых технологий и изменение производственной и организационной структуры предприятия, освоение новых рынков и пр.);
10. анализ возможностей, видов и степени рисков при выполнении ключевых этапов плана, определение способов снижения каждого вида риска;
11. моделирование развития ситуации при реализации основных элементов концепции, проектирование основных мероприятий и программ, которые необходимо провести для реализации плана.
12. составление прогноза развития предприятия в соответствии с перспективным планом
13. составление отчетов, рекомендаций принятия решений и выполнения действий по реализации отдельных этапов плана.

 

Рисунок 3.1 - Проект организационной структуры отдела стратегического планирования

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Создание отдела будет способствовать повышению эффективности стратегического планирования предприятия.

На основании вышеизложенных предложений, проведем расчет затрат и рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий на предприятии (см. таблицы 3.1).

 

Таблица 3.1 – Необходимые инвестиционные затраты, млн. руб.

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, млн. руб.
1	Оборудование	9
2	Компьютер	15
3	Принтер	5
4	Стол	10
5	Программное обеспечение	10
6	Обучение персонала	6
7	Ремонт офиса	10
8	Обучение персонала и работы по настройке и внедрению	25

Примечание - Источник: собственная разработка

Сведем данные затраты в отдельные мероприятия (см. таблицы 3.2).

 

Таблица 3.2 – Предложения по внедрению методов стратегического планирования ОАО «Березовский сыродельный комбинат»

№ п/п	Наименование	Затраты по внедрению, млн. руб.
1	Применение всех элементов стратегического планирования	25
2	Организация отдела стратегического планирования	65
Итого		90

Примечание - Источник: собственная разработка

 

Как видно из таблицы общие затраты по внедрению выше предложенных мероприятий составили 90 млн. руб., далее необходимо определить эффективность предложенных мероприятий на основании дисконтирования денежных потоков.

 

Таблица 3.2 – Исходные данные для расчета экономической эффективности проекта на предприятии

Инвестиционные затраты (первоначальная стоимость объекта) млн. руб.	Срок получения прибыли от реализации проекта, лет	Чистая прибыль от реализации инвестиционного проекта, млн. руб.						Норма дисконта, %
		Всего	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год
90	5	130	25	30	30	25	20	13

Примечание – Источник: собственная разработка

 

1. Простая норма прибыльности определяется по формуле:

 

                                                                 (3.1)

 

,где ЧПn – чистая прибыль общая от реализации инвестиционного проекта, млн. руб.

n – срок получения прибыли от реализации проекта, лет

ЧП1 – чистая прибыль за 1 год  от реализации инвестиционного проекта, млн. руб.

 

Данный показатель говорит о том, что 25 % вложенных инвестиций будут возмещены в виде прибыли в 1-ом году проекта.

2. Срок окупаемости инвестиций (года):

 

                                     (3.2)

            

(года)

 

3. Дисконтированная стоимость будущих доходов определяется по формуле:

                                                    

                                         (3.3) 

 

, где ДСБД – дисконтированная  стоимость будущих доходов, млн. руб.;

ЧД – чистый доход в i-ом году, млн. руб.;

БП – размер банковского процента в десятичной дроби;

n – срок получения прибыли от реализации, лет.

Если ДСБД = И, то проект равно выгоден; если ДСБД < И, то денежные целесообразно положить в банк; если ДСБД > И, то деньги целесообразно вкладывать для реализации инвестиционного проекта.

 

(млн. руб.)

      

Согласно полученных расчетов ДСБД > И (т.е. 92,6 млн. руб. > 90 млн. руб.), это свидетельствует о том, что деньги целесообразно вкладывать для реализации инвестиционного проекта.

4. Чистая дисконтированная стоимость определяется по формуле:

 

                                                                                        (3.4)

 

, где И – инвестиции  в проект, млн. руб.

Если ЧДС  > 0, то инвестирование целесообразно и обеспечит доход. Когда ЧДС = 0, то можно инвестировать и не инвестировать, если ЧДС < 0 получаются убытки и инвестировать нецелесообразно

 

ЧДС = 92,6 - 90 = 2,6 (млн. руб.)

 

Инвестиционный проект является прибыльным, так чистая дисконтированная стоимость больше нуля (ЧДС = 2,6 млн. руб.). Предприятию выгоднее вложить деньги в проект, чем в банк.

При выполнении всех вышеизложенных мероприятий и проектов, а также с использованием общих предложений по внедрению мирового опыта стратегического планирования на отечественных предприятиях ОАО «Березовский сыродельный комбинат» сможет улучшить процесс организации стратегического планирования.

 

 

 

 

5