Стратегическое планирование в ОАО «Березовский сыродельный комбинат»

Среднесрочные цели направлены как на повышение эффективности функционирования, так и на усиление конкурентных преимуществ предприятия.

1)  Повышение производственной эффективности предприятия: программа энергосбережения; программа снижения воздействия на окружающую среду.

2) Повышение качества производственного процесса и продуктов, обеспечение соответствия производства и продуктов международным требованиям.

3) Внедрение новых продуктов.

4) Создание и развитие эффективной системы логистики на предприятии (доставка сырья, доставка и распределение конечной продукции).

5) Усиление позиций и поддержка собственного бренда, реализация маркетинговой стратегии на внутреннем рынке.

6) Развитие системы дистрибуции и продвижения на территории Беларуси.

7) Дополнение стратегии и продвижение товаров на рынки за пределы России (ЕС, Украина, другие рынки)

8) Повышение финансовой эффективности предприятия: повышение эффективности управления денежным потоком.

Что касается конкурентных преимуществ реализуемой продукции, то они выглядят следующим образом:

• стабильное высокое качество и строгое соблюдение требований нормативно-технической документации;
• насыщенный ассортимент высококачественной продукции;
• доступные для широкого круга потребителей цены;
• положительный имидж предприятия, который должен сложиться как следствие реализации комплекса маркетинга;
• всестороннее продвижение бренда «Берёзка»
• вывод на рынок новых торговых марок.

Основным недостатком стратегического планирования на предприятии является то, что нет единого документа под названием «Стратегическое план ОО «Березовский сыродельный комбинат», который бы включал все элементы, присущие стратегическому плану с полным, детальным анализом как внешней, так и внутренней среды предприятия, конкурентной среды и разработкой стратегии деятельности предприятия в разных аспектах и сферах деятельности предприятия, а также отдельного подразделения по разработке данного плана. Решение данной проблемы представлено в пункте 32 третьей главы.

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

3.1 Предложения по внедрению опыта стратегического планирования на отечественных предприятиях

 

 

Республика Беларусь является представителем стран с моделью переходной экономики. При переходе к рыночным отношениям в нашей стране большое внимание уделяется разработке многовариантных, альтернативных прогнозов, индикативных планов и выработке стратегии. Внедряются методики Международного валютного фонда (МВФ) по прогнозированию макроэкономических показателей. Основой для оценки и прогнозирования экономической деятельности является макроэкономическая статистика. Осуществляется переход к Системе национальных счетов (СНС). Межотраслевой и финансовый балансы интегрируются с СНС.

Особая значимость придается разработке финансовых программ и финансовой политики, прогнозированию спроса, инвестиций, структурным изменениям.

В советскую эпоху стержнем системы регулирования экономики являлись планы развития народного хозяйства. Функционировала целостная, хотя и не совсем эффективная управленческая система.

Основной формой стратегического планирования в СССР (а затем и во многих других странах) стали пятилетние планы. Безусловной задачей планирования было: обеспечение выполнения плана по объёмным показателям и перевыполнение по показателям эффективности и качества работы.

Таким образом, во-первых, прежний сверхцентрализованный механизм государственного управления в экономике, присущий командно-административной системе, исчезает вследствие ее развала. Во-вторых, для белорусской экономики характерен высокий удельный вес государственного сектора, доставшийся по наследству от СССР. В-третьих, переход от планового хозяйства к рыночной экономике не может происходить стихийно: он нуждается в государственном регулировании. Также рыночная экономика требует длительного времени для своего становления. Поэтому государственное управление, особенно на первоначальном этапе, должно компенсировать неразвитость рыночного механизма регулирования и его институтов.

Государство в трансформирующейся постсоциалистической экономике выступает одновременно инициатором и субъектом экономических реформ: преобразования отношений собственности, смена методов поддержки малого бизнеса, реорганизации финансовой и кредитно-денежной систем и др. Кроме того, государство в связи с неразвитостью рыночных отношений берет на себя функции, которые в развитой рыночной экономике выполняют другие рыночные субъекты, например в финансовой, валютной, инвестиционной и других сферах.

Государственный сектор в переходной экономике претерпевает коренные изменения. Уходят в прошлое директивные плановые задания, заменяясь государственными заказами. Отсутствует централизованное прикрепление к предприятию поставщиков ресурсов и комплектующих, как и гарантированный сбыт продукции. Поэтому предприятия самостоятельно изучают спрос и ищут покупателей и партнеров по изготовлению своей продукции. Разрыв сложившихся связей, недостаток оборотных средств, взаимные неплатежи — эти и другие трудности переходного этапа предприятиям предстоит преодолевать самостоятельно, одновременно постигая искусство выживания в рыночной экономике.

Особое внимание в переходный период государство должно уделить выработке экономической политики, стратегии и тактики реформирования экономики, т.е. направлений воздействия на хозяйственные процессы для достижения целей устойчивого развития общества.

Основные положения действующей политики государства по выработке стратегии и тактики реформирования отражены в важнейших государственных социально-экономических документах: Национальной стратегии устойчивого развития Республики Беларусь до 2015 года; Основных направлениях социально-экономического развития Республики Беларусь до 2015 года. В них зафиксированы направления и механизмы реализации выработанной стратегии реформирования и создания перспективной модели социально-экономического развития, которая определена как социально-ориентированная рыночная экономика. Кроме того, разработан целый ряд отраслевых программ: Национальная программа развития экспорта на 2010—2015 годы; Программа развития промышленного комплекса Республики Беларусь до 2015 года и др.

С 2006 года наше государство находится на этапе активной структурной перестройки и модернизации экономики с формированием основных блоков социально ориентированной рыночной (смешанной) экономики. Приоритетными направлениями являются технологическое перевооружение производства на базе внедрения новейших технологий; стимулирование внутренних и внешних инвестиций и фундаментальных разработок, в том числе в области ресурсосбережения; обеспечение динамичного развития инвестиционных процессов.

До 2015 года должен наступить этап формирования основ постиндустриального информационного общества, приближения к уровню жизни населения экономически развитых государств в рамках социального рыночного хозяйства. В этот период начнет формироваться новый технологический базис, обеспечивающий переход к ресурсосберегающему типу воспроизводства. Экономическое развитие будет обеспечено за счет активизации процессов структурных преобразований частного бизнеса, внедрения достижений науки и техники, создания экологически чистых производств, сбалансирования развития территорий и населенных пунктов.

Разработку экономической политики осуществляют органы государственного управления. Реализуют ее различные институты государства: парламент, правительство, министерства и ведомства; местные органы власти и управления; центральный банк страны; различные союзы и ассоциации — промышленные, торговые, аграрные, предпринимателей; страховые общества, фонды имущества, пенсионные кассы и другие [9].

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления социально-экономического развития страны. При этом правительство выбирает приоритеты развития национальной экономики, ведущую роль в реализации которых должно играть государство. При этом целью стратегического планирования можно считать обеспечение экономического потенциала страны, достаточного для устойчивого развития национальной экономики.

Для отечественных предприятий и фирм важно усвоить, что технологический потенциал и умение изготавливать качественные продукты еще не обеспечивают эффективных действий на рынке. Каким бы хорошим ни было предприятие и его активы, основную добавленную рыночную стоимость предприятия формируют нематериальные факторы: стратегия роста, квалификация менеджмента, наличие ноу-хау, технологий. При этом главную роль играет разработанная стратегия, которая позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения целей, максимизирует эффективность принятия управленческих решений.

Стратегическое планирование на предприятии необходимо, поскольку потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Белорусские предприятия в настоящее время переживают непростой этап своего развития. Накапливая опыт работы в условиях рынка, они озадачены поиском новых рыночных ниш и эффективных механизмов внутрифирменного управления и планирования. В этих условиях большое значение имеет опыт стран, развитие которых происходит на рыночной основе.

Учитывая масштабное государственное регулирование экономики, при планировании своей финансово-хозяйственной деятельности, предприятия в Республике Беларусь, как правило, опираются на те ориентиры и показатели, которые доводятся до них с помощью различных программ социально-экономического развития, а зачастую и просто звучат из уст ответственных руководителей республики, хотя эти ориентиры не всегда имеют под собой экономически обоснованную почву. Данное положение обусловлено не только экономической ситуацией в нашей стране, но и многими другими факторами (пережитки старой командно-административной системы, политическая ситуация, менталитет). Такую ситуацию можно и нужно исправлять, в том числе с учетом опыта ведущих зарубежных стран, а также опираясь на передовые научные разработки исследовательских институтов и консалтинговых компаний.

Стратегическое планирование деятельности современных предприятий должно:

– основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;

– опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;

– выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.

Для того чтобы избавиться от ряда проблем при планировании в Беларуси, предприятию необходимо, в первую очередь, определить конкретные цели и стратегии. Таким образом, будет задана исходная система координат, в рамках которой должно осуществляться планирование, у менеджеров появится четкое понимание миссии компании.

Следуя из того, что белорусские предприятия испытывают трудности при определении реальных потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.), качество исходных допущений для планирования приобретает все большее значение, поскольку качество результатов планирования ограничено качеством входных данных. Логика рассуждений зачастую такова: «Мы увеличим в два раза объем производства, построив еще один цех, а для этого нам надо определенная сумма денег». К сожалению, при этом часто упускают из вида, что такой рост потребует роста инвестиций в оборотный капитал, а также, вполне вероятно, повлечет за собой рост некоторых статей «постоянных» расходов. Для того, чтобы предприятие не оказалась в тяжелой финансовой ситуации, следует учитывать все эти изменения.

Следующий аспект – это информация. На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей. Это приводит к «оторванности» системы планирования от общих информационных потоков, что сводит к нулю ее практическую полезность.

США и Япония достигли существенных успехов в сфере внутрифирменных коммуникаций. Но если для американских компаний скорее характерен горизонтальный тип взаимоотношений (взаимоотношения внутри совокупности индивидов, которые обладают общими чертами, например, общей профессией), и основой мотиватор – это получение прибыли, то в японских компаниях характерен вертикальный тип взаимоотношений (взаимоотношения индивидов, связанных социально), и рабочая атмосфера стремится к гармонии.

Поэтому эффективной для наших предприятий могла бы оказаться система коллективного принятия решений. Для этого необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении.

В первую очередь, следует лучше присмотреться к идее создания философии корпорации. У компании должна быть четкая цель, учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние «идеологические» правила, которые знали бы все сотрудники как заповеди.

Но при проведении анализа организации стратегического планирования на белорусских предприятиях и внесении предложений по ее совершенствованию, опираясь на опыт зарубежных компаний, нужно иметь в виду, что экономическая и социальная ситуация, в которой работают отечественные предприятия, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методические разработки организации планирования. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.