5. Само по себе стратегическое
планирование результата принести
не может. Оно должно быть дополнено
механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование,
а стратегическое управление, ядром которого
является стратегическое планирование.
А это предполагает, в первую очередь,
создание на предприятии организационной
культуры, позволяющей реализовать стратегию,
системы мотивации труда, гибкой организации
управления и т.п. Поэтому создание подсистемы
стратегического планирования на конкретном
предприятии следует начинать с наведения
порядка в системе управления, с повышения
общей культуры управления, укрепления
исполнительской дисциплины, совершенствования
обработки данных и т.п. В этом отношении
стратегическое планирование не является
панацеей от всех управленческих болезней,
а всего лишь одно из средств [3, с. 129].
Таким образом, стратегическое планирование
имеет важное значение для предприятий. Оно
обладает рядом достатков, так и определенными
недостатками. Существует несколько видов
стратегического планирования. Вид стратегии
зависит от тех целей и планов, которые
поставила перед собой организация.
1.2 Процесс стратегического планирования
Стратегическое планирование можно рассматривать
как динамическую совокупность шести
взаимосвязанных управленческих процессов,
которые логически вытекают один из другого.
В тоже время существует устойчивая обратная
связь и влияние каждого процесса на остальные (см.
рисунок 1.3).
Миссия
Цели
Анализ и оценка
Анализ и оценка
организации
организации
внешней среды
внутренней
структуры
Контроль и
Реализация
Выбор
Анализ
оценка стратегии
стратегии
стратегии
стратегических
альтернатив
Рисунок 1.3 - Структура стратегического
планирования
Примечание – Источник: собственная разработка на
основе [4]
Процесс стратегического
планирования включает:
- определение миссии предприятия, организации;
- формулирование целей и задач функционирования
предприятия, организации;
- оценку и анализ внешней среды;
- оценку и анализ внутренней структуры;
- разработку и анализ стратегических
альтернатив;
- выбор стратегии.
Процесс стратегического управления кроме
стратегического планирования включает
также:
- реализацию стратегии;
- оценку и контроль выполнения стратегии [4, с. 163].
Рассмотрим основные компоненты стратегического
планирования.
1. Определение миссии организации.
Этот процесс состоит в установлении смысла
существования организации, ее предназначения,
роли и места в рыночной экономике. В зарубежной
литературе этот термин принято называть
корпоративной миссией или концепцией
бизнеса. Он характеризует направление
в бизнесе, на которое организация ориентируются,
исходя из рыночных потребностей, характера
потребителей, особенностей продукции
и наличия конкурентных преимуществ.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры
для определения целей и стратегий на
различных организационных уровнях. Формулировка
миссии организации должна содержать
следующее:
- Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или
изделий, ее основных рынков и основных
технологий.
- Внешняя среда по отношению к предприятию,
которая определяет рабочие принципы
предприятия.
- Какого типа рабочий климат существует
внутри организации? Какого типа людей
привлекает этот климат?
2. Формулирование целей и задач.
Для описания характера и уровня
деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются
термины "цели" и "задачи". Цели
и задачи должны отражать уровень, на который
необходимо вывести деятельность по обслуживанию
потребителей. Они должны создавать мотивацию
людей, работающих на предприятии. Целевая
картина должна иметь по крайней мере
четыре типа целей: количественные цели,
качественные цели, стратегические цели,
тактические цели и т.д.
Организационные цели – это конечные точки
программного заявления организации к
которым она стремится.
- Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых
формах, руководство создает четкую базу
отсчета для последующих решений и оценки
хода работы.
- Конкретный горизонт прогнозирования
представляет собой другую характеристику
эффективных целей. Цели обычно устанавливаются
на длительные или краткие временные промежутки.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования
приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная
цель в большинстве случаев представляет
один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Среднесрочные цели имеют горизонт планирования
от одного до пяти лет.
- Цель должна быть достижимой, – чтобы
служить повышению эффективности организации.
- Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е.
не должны мешать достижению других целей.
Цели для нижележащих уровней предприятия
рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней
среды. Обычно этот процесс считается
исходным процессом стратегического
планирования, так как он обеспечивает базу для
выработки стратегии поведения, позволяющей
предприятию выполнить миссию и достичь
своих целей.
Анализ среды предполагает исследование
двух ее компонентов:
- макросреды;
- непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния
на предприятие таких компонентов среды,
как:
- Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.
Среди них: темпы инфляции или дефляции,
уровни занятости, международный платежный
баланс, стабильность доллара США за рубежом
и налоговая ставка. Каждый из этих факторов
может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
- Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских организаций в политическом процессе является четким указанием на важность государственной
политики для организаций. Точнее говоря,
руководство должно следить за нормативными
документами местных органов, правительства; кредитами правительства
и для финансирования долгосрочных вложений,
ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения
ссуды; а также за соглашениями по тарифам
и торговле, направленными против других
стран или заключенных с другими странами.
Поскольку правительство постоянно и
активно принимает участие в деловых вопросах,
для организаций было бы разумным внимательно
следить за политической деятельностью.
- Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное
воздействие на успехи или провалы организации.
К этим факторам относятся изменяющие
демографические условия, жизненные циклы
различных изделий или услуг, легкость
проникновения на рынок, распределение
доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
В целом, анализ различных рыночных факторов
дает возможность руководству уточнить
его стратегии и укрепить позицию предприятия по отношению к конкурентам.
- Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное,
проигрышное конкурентное положение.
Анализ технологической внешней среды
может по меньшей мере учитывать изменения
в технологии производства, применение
ЭВМ в проектировании и предоставлении
товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
Не все организации подвергаются воздействию
быстрого научно-технического прогресса.
Однако руководство должно определить,
какие факторы в технологической внешней
среде могут привести к разрушению организацию.
- Международные факторы. Большинство крупных предприятий и тысячи мелких организаций действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам,
деятельности иностранных картелей, изменений
валютного курса и политических решений
в странах, выступающих в роли инвестиционных
объектов или рынков.
- Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные
реакции своих конкурентов.
В анализе конкурентов присутствуют
четыре диагностических элемента:
- анализ будущих целей конкурентов,
- оценка текущей стратегии конкурентов,
- обзор предпосылок в отношении конкурентов
и отрасли, в которой функционируют данные предприятия,
- углубленное изучение сильных и слабых
сторон конкурентов.
- Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы
эффективно реагировать на изменение
социальных факторов, организация сама должна меняться, осознанно приспосабливаться к новой окружающей среде.
Непосредственное окружение анализируется
по следующим основным компонентам: покупатель, поставщик, конкуренты,
рынок рабочей силы.
4. Анализ и оценка внутренней
структуры (среды). Анализ внутренней
среды позволяет определить те
внутренние возможности и потенциал,
на которые может рассчитывать предприятие
в конкурентной борьбе в процессе достижения
своих целей. Анализ внутренней среды
позволяет также лучше уяснить цели предприятия
и сформулировать его миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим
направлениям:
- Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.
- Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая
доля рынка в процентах к его общей емкости
является существенной целью, которая
устанавливается и контролируется высшим
руководством.
- Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие
предприятия довольствуются единственным
или ограниченным ассортиментом товаров
или услуг, в то время как другие активно
внедряют на рынок десятки и сотни изделий.
- Рыночная демографическая статистика.
Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль
изменений на рынках и в интересах потребителей.
- Рыночные исследования и разработки.
Еще одной проблемой для руководства
являются исследования и разработки
новых товаров и рынков. В конкурентной
среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования
и разработки новых и лучших товаров и
услуг.
- Предпродажное и послепродажное
обслуживание клиентов. Одним из
наиболее слабых мест в современном
предпринимательстве является функция
обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать
больше товаров, оно создает и сохраняет
лояльность клиентов. Многие организации
могут устанавливать высокие цены благодаря
превосходному обслуживанию клиентов.
- Эффективный сбыт, реклама и
продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков
может оказаться самым ценным достоянием
предприятия. Аналогичным образом творчески
направленная реклама и продвижение товара
служит хорошим дополнением к ассортименту
изделий.
- Прибыли. Лучшие товары или
стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не
стоящими, если в результате отсутствует
прибыль. Постоянный контроль за прибылью
от различных товаров и услуг является
важным рычагом управления при анализе
функции маркетинга. Для некоммерческих
организаций первостепенной целью является
эффективность операций. Здесь также эффективная
доставка товаров или услуг потребителю
становится главным моментом функции
маркетинга.
- Финансы / бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса
стратегического планирования.
Детальный анализ финансового состояния
может выявить уже имеющиеся и потенциальные
внутренние слабости в организации, а
также относительное положение организации
в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности
может открыть руководству зоны внутренних
сильных и слабых сторон в долгосрочной
перспективе.
- Операции. Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством). Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
- Можем ли мы производить
наши товары или услуги по
более низкой цене, чем наши
конкуренты? Если нет, то почему?
- Какой доступ мы имеем к
новым материалам? Зависим ли
мы от единственного поставщика
или ограниченного количества
поставщиков?
- Является ли наше оборудование
(мощности) современным, и хорошо
ли оно обслуживается?
- Рассчитаны ли закупки на
снижение величины материальных запасов
и времени реализации заказа?
- Подвержена ли наша продукция
сезонным колебаниям спроса, что
вынуждает прибегать к временному
увольнению работающих? Если это
так, то как можно исправить
данную ситуацию?
- Можем ли мы обслуживать те
рынки, которые не могут обслуживать наши
конкуренты?
- Обладаем ли мы эффективной
и результативной системой контроля
качества?
- Насколько эффективно мы спланировали
и спроектировали процесс производства?
Может ли он быть улучшен?