Стратегическое планирование в ОАО «Березовский сыродельный комбинат»

5. Само по себе стратегическое  планирование результата принести  не может. Оно должно быть дополнено  механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование не является панацеей от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств [3, с. 129].

Таким образом, стратегическое планирование имеет важное значение для предприятий. Оно обладает рядом достатков, так и определенными недостатками. Существует несколько видов стратегического планирования. Вид стратегии зависит от тех целей и планов, которые поставила перед собой организация.

 

1.2 Процесс стратегического планирования

 

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого. В тоже время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные (см. рисунок 1.3).

 

       Миссия                       Цели                     Анализ и оценка            Анализ и оценка

    организации               организации               внешней среды                внутренней

                                                                                                           структуры

 

      Контроль и                 Реализация                        Выбор                            Анализ

 оценка стратегии             стратегии                       стратегии                   стратегических

                                                                                                                          альтернатив

 

Рисунок 1.3 - Структура стратегического планирования

Примечание – Источник: собственная разработка на основе [4]

 

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также:

• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии [4, с. 163].

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования организации, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое организация ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

- Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий.

- Внешняя среда по отношению к предприятию, которая определяет рабочие принципы предприятия.

- Какого типа рабочий климат существует внутри организации? Какого типа людей привлекает этот климат?

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня  деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: количественные цели, качественные цели, стратегические цели, тактические цели и т.д.

Организационные цели – это конечные точки программного заявления организации к которым она стремится.

• Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
• Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
• Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.
• Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. не должны мешать достижению других целей.

Цели для нижележащих уровней предприятия рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней  среды. Обычно этот процесс считается  исходным процессом стратегического  планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

- макросреды;

- непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на предприятие таких компонентов среды, как:

• Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
• Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских организаций в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства; кредитами правительства и для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.
• Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию предприятия по отношению к конкурентам.
• Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к разрушению организацию.
• Международные факторы. Большинство крупных предприятий и тысячи мелких организаций действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
• Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

• анализ будущих целей конкурентов,
• оценка текущей стратегии конкурентов,
• обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные предприятия,
• углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, организация сама должна меняться, осознанно приспосабливаться к новой окружающей среде.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней  структуры (среды). Анализ внутренней  среды позволяет определить те  внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели предприятия и сформулировать его миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

- Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

- Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие предприятия довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий.

- Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.

- Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства  являются исследования и разработки  новых товаров и рынков. В конкурентной  среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

- Предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов. Одним из  наиболее слабых мест в современном  предпринимательстве является функция  обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие организации могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

- Эффективный сбыт, реклама и  продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием предприятия. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

- Прибыли. Лучшие товары или  стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций. Здесь также эффективная доставка товаров или услуг потребителю становится главным моментом функции маркетинга.

• Финансы / бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

• Операции. Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством). Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

- Можем ли мы производить  наши товары или услуги по  более низкой цене, чем наши  конкуренты? Если нет, то почему?

- Какой доступ мы имеем к  новым материалам? Зависим ли  мы от единственного поставщика  или ограниченного количества  поставщиков?

- Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо  ли оно обслуживается?

- Рассчитаны ли закупки на  снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа?

- Подвержена ли наша продукция  сезонным колебаниям спроса, что  вынуждает прибегать к временному  увольнению работающих? Если это  так, то как можно исправить  данную ситуацию?

- Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

- Обладаем ли мы эффективной  и результативной системой контроля  качества?

- Насколько эффективно мы спланировали  и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?