Стратегическое планирование

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение………………………………………………………………..…..3

1. Стратегическое планирование………………………………….…..…..6

2. Основные этапы экспертного опроса: подбор экспертов, проведение опроса экспертов, обработка и анализ результатов опроса…………………...…9

Матрица Ансоффа……………………………………………….………...16

Анкета………………………………………………………………………17

Заключение……………………………………………………………...….21

Литература………………………………………………………….…..…..23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентировано на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Примерно  три десятилетия назад стратегическое планирование заняло основное место  в планирующей деятельности фирмы, придя на смену долгосрочному  планированию. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более  объемным, оно включает в себя как  основные элементы внутренней среды  экономической организации, так  и внешние аспекты: социальные и  политические факторы, вкусы и потребности  покупателей, действия конкурентов  и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного — его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов  и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Так популярность формального стратегического  планирования пришлась на конец 70-х—начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако  в 80-х годах формальные методы стратегического  планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали:

— усиление неопределенности деловой среды. Это  выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости  этих изменений. Стратегические схемы  во многих случаях перестали соответствовать  новому состоянию бизнеса;

— в  восьмидесятые годы в теории и  практике деловой жизни усилилось  значение гуманитарного, человеческого  фактора — получила развитие концепция  корпоративной культуры позднее  приобрел популярность подход, называемый «внутрифирменной демократией», и т.п. Обезличенные методы стратегического  планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

В настоящее  время стратегическое планирование заняло своё место в ряду функций  управления предприятием. Во многом оно  приобрело новое содержание, обогатилось  за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий интуитивный  подход. Не являясь универсальным  способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

Стратегическое  планирование состоит из ряда взаимосвязанных  этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры  фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма  сравнивает результаты первого и  второе этапов, определяет возможные  варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует  собственную стратегию, на последнем  этапе фирма подготавливает окончательный  стратегический план, исходя из ранее  проведенных разработок, предложений  нижестоящих уровней.

Применение  планирования деятельности фирм и её деловых отношений создает следующие  важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию  будущих благоприятных условий;

• проясняет  возникающие проблемы;

• подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

• стимулирует  управляющих к реализации своих  решений в дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает  предпосылки для повышения образовательной  подготовки менеджеров;

• увеличивает  возможности в обеспечении фирмы  необходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению  ресурсов;

• четко  формализует обязанности и ответственность  участников фирм;

• улучшает контроль в организации.

Общие конкурентные стратегии.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный  характер и применимы в отношении  любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество  в издержках создает большую  свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX—начале XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация  означает создание фирмой продукта или  услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не ведет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая  из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегическое планирование

Формулирование  стратегии нацелено на выбор одной  из стратегических альтернатив.

Уже в  процессе стратегического анализа  руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает  в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

• формирование конкурентной стратегии;

• определение  функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется  высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны  быть отобраны и развернуты  основные элементы общей стратегии  фирмы;

- необходимо  установить конкретную роль каждого  из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Организация может выбрать один из нескольких видов стратегий или применять  определенные сочетания различных  типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных  компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию.

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидности стратегии роста:

è вертикальная интеграция;

è горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:

Ô поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

Ô слияние  — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

Ô совместное предприятие — объединение организаций  разных стран для реализации совместного  проекта, если он оказывается не под  силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех  случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической  точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Конкурентная  стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом  продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности:

- инновационную  стратегию;

- имитационную стратегию.

Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов  и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная  стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: