Стратегическое планирование

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Основные виды, типы  стратегии. Базовая  модель стратегического  планирования

     «Стратегия  – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».

     «Стратегия  организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».

     Существует  четыре основных типа стратегий:

     Стратегии концентрированного роста – стратегия  усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

     Стратегии интегрированного роста – стратегия  обратной вертикальной интеграции, стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.

     Стратегии диверсификационного роста –  стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

     Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия  сокращения, стратегия сокращения расходов.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

     Существуют  четыре различные группы правил:

     Правила, используемые при оценке результатов  деятельности фирмы в настоящем  и в перспективе. Качественную сторону  критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

     Правила, по которым складываются отношения  фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и  кому сбывать свои изделия, каким  образом добиваться превосходства  над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

     Правила, по которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной  концепцией.

     Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

     Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф:

     Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

     Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

     Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию  на желательные события.

     В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

     Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

     Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

     Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

     Уровни  стратегии в организации:

     «Первый уровень – корпоративный –  присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса.» Здесь  принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     Второй  уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

     Третий  – функциональный – уровень руководителей  функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

     Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

     Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

   Усложняющим фактором является то, что большинство  стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

     - принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

     - принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

    - принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

    Основной  базовой моделью стратегического  планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».

    Принципиальная  схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена на рис. 1. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

    Процесс формирования стратегии развития фирмы  должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Рис.1. Модель Гарвардской группы. 

    Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту  выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

    Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры фирмы (предприятия) в  лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

    К. Эндрюс как лидер Гарвардской  группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства  предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

    Модель  формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет два  принципиальных отличия от модели Гарвардской  группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в  процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

    Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

     1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

     2. Адаптация к внешней среде.  Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова как  приспособление предприятия к  изменяющимся рыночным условиям  хозяйствования. Рыночная среда  по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

     3. Координация и регулирование.  Данная функция предполагает  согласование усилий структурных  подразделений фирмы (предприятий,  производств, цехов) для достижения  цели, предусмотренной стратегическим  планом. Стратегия предприятия включает  сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.