Формирование службы контроллинга на примере компании Химволокно

Изменения в организационной структуре связаны с образованием на предприятии специально сформированного подразделения - службы контроллинга, которая входит в финансово-экономическую службу, а также  соответствует следующим требованиям:

1) Является независимой  от других финансовых и экономических  подразделений ;

2) Может оперативно собирать, а также анализировать информацию;

3) Имеет полномочия для  получения необходимой информации  из всех подразделений;

4) Своевременно реагирует  на появление новых шансов, возможностей;

5) Проводит внутренний  консалтинг и разрабатывает методическое  обеспечение деятельности отдельных  структурных подразделений;

6) Проводит внутренний  аудит.

Относительно состава службы контроллинга, то опыт зарубежных, а также отечественных предприятий свидетельствует, что оптимальным является наличие в составе персонала предприятия 3-4 контроллеров: директора службы контроллинга, контролера - куратора цехов, контроллера - специалиста по управленческому учету и контроллера - специалиста по информационным системам.

Необходимость совершенствования информационных потоков предприятия обусловлена ​​высокими требованиями к системе сбора информации в концепции контроллинга. Достаточно часто система документооборота предприятия несовершенна: документы «идут» слишком медленно, трудно выявить ответственного за этот документ - в этом случае контроллинговую подсистему сбора информации уместно интегрировать в общую систему информационных потоков уомпании, уже после ее оптимизации или полной перестройки.

 

Глава 6.1. Определение задач и функций котролёров

 

В ходе формирования штатного состава службы контроллинга можно предложить комбинированный продуктово-функциональный подход к формированию организационной структуры, суть которого заключается в сочетании принципов продуктовой и товарной специализации, децентрализации контроллинговой деятельности, а также выделении функциональных направлений управления. Согласно данному подходу возможно выделять следующие должности:

1) главный контролер;

2) главный контролер региональных  или производственных подразделений;

3) контроллеры проектов;

4) контроллеры функциональных  направлений управления.

В основу формирования контроллинга следует закладывать принципы предложенной типовой организационной структуры, которая предусматривает выделение центральной службы контроллинга, а также служб контроллинга производственных подразделений, в которых выделяются группы контролеров по проектам и по функциональным направлениям управления. Использование такой организационной структуры предоставляет ряд преимуществ, основными из которых являются [10]:

1) специализация работы  контролеров по определенным  функциональным направлениям и  проектам;

2) распределение контроллеров  по функциональному и проектному  принципу;

3) своевременное получение  отчетности от подразделений;

4) возможность оперативной  координации функционирования региональных  служб контроллинга и служб  контроллинга производственных  подразделений и др.

Эффективность работы контроллёров требует наличия соответствующих знаний, умений, навыков и личностных качеств, то есть соответствующей компетенции, под которой следует понимать способность лица применять полученные знания, умения, навыки и сформированные личностные качества в ходе реализации функций контроллинга в управлении.

Для формирования эффективного штатного состава службы контроллинга следует разработать так называемую «модель компетенций контроллера» - систематизированную совокупность знаний, умений, навыков и личностных качеств, наличие которых необходимо для полного, своевременного и эффективного выполнения контроллером возложенных на него функций и задач, что послужит эффективным инструментом подбора специалистов, разработки схем ознакомления новых контроллеров с особенностями организации контроллинга, оценки результатов работы, разработки программ обучения и повышения квалификации, выбора систем мотивации и обоснование выбора средств дисциплинарного воздействия [8].

Процесс разработки модели компетенций контроллера предусматривает реализацию следующих этапов:

1) определение требований  к знаниям, навыкам, умениям, личностных  качеств;

2) сопоставление знаний, навыков, умений и личностных  качеств контроллера со стратегией;

3) определение положительных  и отрицательных поведенческих  индикаторов;

4) формирование окончательного  варианта модели и ее документальное  оформление.

Основными направлениями использования модели компетенций контроллеров являются:

1) обеспечение соответствия  между стратегией, целями и задачами  контроллинговой деятельности и  критериями отбора специалистов  для соответствующего подразделения;

2) выделение критериев  по которым происходит периодическая  аттестация контроллеров;

3) создаётся основа для  построения системы периодического  обучения и повышения квалификации  контролеров;

4) формирование кадрового  резерва контроллинга и установление  приоритетов дальнейшего развития  компетенций резервистов;

5) повышение уровня корпоративной  культуры [6].

Для эффективного выполнения возложенных на контролера функций и задач он должен иметь соответствующие знания (совокупность отраженных в сознании, мышлении и памяти специалиста, или кандидата на соответствующей должности в службе контроллинга, информационных данных и результатов познания теоретических и практических аспектов контроллинговой деятельности и смежных научных направлений, позволяющих эффективно реализовывать на практике функции контроллинга, делать правильные и надежные выводы и суждения о результатах хозяйственной деятельности сети и качестве управления им, а также рационально организовывать свою деятельность), умения (способности использовать в практической деятельности методы и инструменты контроллинга, приобретенные специалистом или кандидатом для соответствующей должности в службе контроллинга, в ходе обучения или практической деятельности, позволяющие эффективно и целенаправленно выполнять контроллинговые функции и задачи, развитие которых может перевести умение в навыки), навыки (произведенные путем периодических занятий и доведенные до автоматизма умения выполнять те или другие задачи контроллинга, что позволяет значительно ускорить ход процесса реализации контроллинговых функций и задач) и личностные качества (система индивидуальных поведенческих особенностей специалиста, или кандидата на соответствующую должность в службе контроллинга, формируются под влиянием процессов воспитания или самовоспитания, способствуют повышению самооценки и формированию высокой оценки личности контроллера, или кандидата, со стороны менеджеров, других сотрудников, способствуют позитивному восприятию данного сотрудника в коллективе, а значит создают условия для повышения качества выполнения возложенных на него контроллинговую функций и задач) [6].

Эффективность деятельности контролеров зависит от уровня их заинтересованности в результатах деятельности, зависит от мотивации, представляет собой совокупность факторов с помощью которых руководство или владельцы могут стимулировать контроллеров эффективно, своевременно и в полном объеме выполнять возложенные на них контроллинговые функции и задачи, а также развивать свою компетентность.

К основным инструментам мотивации персонала служб контроллинга можно отнести: установление заработной платы работнику не в фиксированном размере, а в определенных пределах; возможность карьерного роста; легальность выплаты заработной платы; развитая система премирования; социальный пакет; выплаты целевой материальной помощи; программы обучения и повышения квалификации контролеров; наличие перспективных планов карьерного роста  
и т. д.

Перспективными инструментами мотивации персонала служб контроллинга можно признать развитие ценностей дружбы, партнерства в коллективе; стимулирование интереса контроллера к выполняемой им работе; возможность выполнять определенные виды работ дома; организация рабочего процесса контроллера по гибкому графику; введение системы премирования контролёров не только за результаты работы службы контроллинга и личные достижения, но и по результатам работы; развитие самостоятельности контроллеров; использование принципа системы заслуг когда контролеры могут получать повышение заработной платы в конце года согласно результатам их работы; участие контролеров в прибылях и т. д.

Нежелательным явлением в функционировании службы контроллинга в управлении предприятием является высокая вероятность развития конфликтов, первопричина которых лежит в конфронтации между менеджерами и контролерами относительно выбора мер по корректировке деятельности и принятии управленческих решений. Такие конфликты следует не только немедленно преодолевать, но и принимать все меры по их предупреждению, а также предотвращению дальнейшего развития и усугуббления, причем особенно важную роль в этом должны играть именно контролеры.

Конфликты между менеджерами и контролерами носят, главным образом, характер ролевых, когда полномочия одного сотрудника выходят за рамки должности. Инициатором развития конфликтных ситуаций, как правило, выступают менеджеры вследствие недостаточного понимания ими позиции контроллеров в управлении. Можно различать и другие типы конфликтов: межличностные (когда конфликт возникает между конкретным менеджером и контроллером) между лицом и группой (как правило такой конфликт возникает между определенным контролерам и группой менеджеров) между группами (глубокая стадия развития конфликта когда возникают противоречия между службой контроллинга и группой менеджеров).

Основными причинами возникновения конфликтов между контролерами и менеджерами являются: ограничение свободы руководителей результате деятельности контроллеров; нежелание руководителя определенного структурного подразделения открывать всю информацию о результатах хозяйствования и все секреты своей деятельности контроллеру; в ходе установления целей менеджеры могут пытаться добиться желаемого результата за счет установления текущих плановых заданий, которые могут негативно сказаться на результатах хозяйствования в будущих периодах, контроллер обнаруживает такие негативные проявления и делает соответствующие предложения и рекомендации; в ходе выполнения целей контроллер проводит постоянный мониторинг фактически полученных результатов деятельности с поставленными задачами, в случае выявления отклонений сообщает высшее руководство и предоставляет обязательные для выполнения рекомендации руководителям подразделений; реальные оценки контроллеров практически нивелируют мнения руководителей о высоких результатах их деятельности.

Основными методами преодоления конфликтов между контролерами и менеджерами являются: структурные (предусматривают четкое разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общих целей и использование мотивации) межличностные (предполагают использование таких основных стилей преодоления межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы) [2].

Одним из структурных инструментов преодоления конфликтов между менеджерами и контролерами является четкая регламентация полномочий, а также их закрепление в должностных инструкциях - внутренних организационных регламентно-распорядительных документах, в которых определяются место и роль определенного контроллера в службе контроллинга субъекта предпринимательства, его компетенции основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника при работе на определенной должности.

Разработка должностных инструкций контроллера имеет целью достижение общих целей (рациональное распределение труда; правильный подбор кадров, их расстановка и использование, усиление дисциплины в службе контроллинга, повышение эффективности контроллинговой деятельности) и специальных целей (создание организационно-правовой основы деятельности контролеров, повышение заинтересованности и ответственности конкретного контролера за результаты деятельности, обеспечение объективности при отборе претендентов на должность контролера, оценке квалификации контролеров, применении стимулирующих мер и применении мер дисциплинарного воздействия; оперативность решения конфликтных ситуаций и трудовых споров).

 

Глава 6.2. Формирование положения про службу контроллинга

 

Разработка положения о службе контроллинга является необходимым условием ее оптимального позиционирования в организационной структуре и имплементации контроллинга в управление. Основными структурными элементами положения о службе контроллинга можно определить следующие:

1) общие положения;

2) подчиненность руководителя  службы контроллинга

3) место контроллинга  в организационной структуре;

4) цели, задачи и функции  службы контроллинга;

5) структура контроллинга  и численность контролеров;

6) функциональные и информационные  связи контроллинга с другими  подразделениями;

7) права и обязанности  руководителя и сотрудников службы  контроллинга

8) общие принципы ответственности  контролеров.