Формирование службы контроллинга на примере компании Химволокно

В компании «Химпром» существует жесткая централизация принятия стратегических и тактических решений. Безусловно, порой это отражается на недостаточном делегированием полномочий между администрацией и структурными подразделениями, отсутствии соответствующих групп (между функциональными командами, фокус-группами), позволяющих принимать решения на коллегиальной основе.

Однако в компании «Химпром» довольно часто практикуются различные управленческие приемы по генерации коллективных решений, поиску идей, а также стимулированию творческой инициативы.

Однако организационная структура предприятия «Химпром» предполагает некоторые потери времени во время внедрения предложений, принятии тактических решений при их согласовании с высшим руководством

Недостатки организационной структуры компании «Химпром» зачастую уравновешиваются достаточным уровнем загрузки производственных мощностей, потому как руководство предприятия и структурных подразделений выявляет дополнительные возможности для производства и реализации продукции, направления диверсификации как ассортимента, так и бизнеса в целом.

Также любые трудности урегулируются усилиями персонала, чья  квалификация соответствует потребностям компании «Химпром».

В структуре персонала все работники имеют необходимое образование и уровень квалификации, что не ограничивает коллектив в поисках новых идей и направлений деятельности.

Также отсутствие существенных диспропорций в возрастной структуре персонала не препятствует возможности проникновения новых идей, внедрения ведущего опыта, благодаря чему не возникают значительные сопротивления изменениям на предприятии.

Также на предприятии «Химпром» планируется внедрение соответствующего учебного подразделения и разработанных мероприятий по обучению новых сотрудников (установление связей с высшими учебными заведениями, училищами и техникумами), что будет в дальнейшем способствовать увеличению количества молодого, перспективного и амбициозного персонала.

Таким образом, можно утверждать, что, несмотря на некоторые недостатки в существующей организационной структуре предприятия «Химпром», её согласованность и должный уровень квалификации позволяют в полной мере реализовать производственный потенциал.

Глава 4. Цели формирования службы контроллинга

Контроллинг является принципиально новой концепцией в управлении предприятием, которая способна обеспечить поддержку его эффективного развития путем формирования объективной информации о расходах и доходах, что позволяет принимать оптимальные управленческие решения. Использование контроллинга обеспечивает прогнозный результат деятельности, а также эффективную обратную связь, переводит управление предприятием на принципиально новый уровень, одновременно интегрируя, а также нацеливая деятельность различных служб и подразделений компании на достижение важнейших задач. Один из известных ученых Е. Майер понимает под контроллингом систему обеспечения деятельности предприятия в двух аспектах: краткосрочном (оптимизация прибыли) и в долгосрочной (хранение и поддержка гармоничных отношений и взаимосвязей определенного предприятия с внешней средой - природной, социальной, хозяйственной сферами).

Контроллинг, являясь концепцией системного управлиння, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе, потому как хозяйственная деятельность не соответствует современным требованиям рынка. Основными факторами, которые выступают в качестве основополагающих причин для создания системы контроллинга в организации являются: ухудшение экономических показателей, возникновение новых целей в условиях функционирования, что сложились, устаревшие методы планирования, анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия, отсутствие современных методик учета, анализа или их несоответствие требованиям, что является основой для отслеживания, согласования и принятия необходимых управленческих решений [5].

Вообще, различают оперативное и стратегическое управление, а они, в свою очередь, и являются обьектами контролинга. Ключевое отличие между оперативным, а также стратегическим контроллингом состоит в разнице целей, а также средств их достижения. Данные виды контроллинга описываются в литературных источниках образом: стратегический контролинг - «делает правильное дело»; а оперативний контролинг - «делает дело правильно».

Служба контроллинга на кадждом предприятии для оценки эффективности использует системы показателей [5]. Различают два вида систем ключевых показателей результативности, а также эффективности деятельности в зависимости от способа построения [7]:

1) логико-дедуктивные системы  являются системами, представляющие  собой иерархическую структурированную  совокупность показателей, которые  задействованы в обеспечении  достижения единой цели;

2) эмпирико-индуктивные системы  представляющие собой системы, сформированные  путем статистического отбора  самых значимых показателей согласно  целям управления экономической  системой предприятия.

Например, самыми распространенным из логико-дедуктивных систем таких показателей являются системы: DuPont, ZVEI, RL и другие [7].

В свою очередь известной эмпирико-индуктивной системой, со всеми присущими таким системам положительными характеристиками, является система сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона. Также следует отметить, что существуют и другие модели сбалансированных систем показателей, как: модель BSC Л. Мейсель, пирамида эффективности К. Макнейр, Р. Ланча, К. Кросса, модель EPРM К. Адамса и П. Робертса, модель «стейкхолдеров », система селективных показателей Ю. Вебера и другие.

Теория и практика контроллинга исследует значительное количество его различных методов и инструментов, требует их анализа и систематизации [5]. Среди методов можно отметить общие, которые присущи большинству наукам: анализ и синтез, индукция и дедукция, прогноз, моделирование, аналогия, и специфические: экстраполяционные методы (сравнение плановых величин с фактическими), методы экспертных оценок.

Инструменты контроллинга целесообразно классифицировать как по наиболее важным направлениям деятельности предприятия, а также по сроку действия. Во время формирования стратегической цели, а также определения краткосрочных перспектив деятельности предприятия целесообразно учитывать разделение инструментария на стратегический, а таже оперативный [7].

Во время созданияя системы контроллинга на предприятии, а также обеспечении его качественного функционирования также необходимо использовать разделение инструментария контролинга вне области  
применения [9].

Глава 5. Формирование финансовой структуры и выделение центров ответственности

Автором концепции центров ответственности считается Дж. Хиггинс, который еще в 50-х годах 20-го века отметил необходимость установления личной ответственности руководителей различных уровней управления показателей деятельности подчиненного подразделения в качестве возможного пути обеспечения контроля за расходами [10].

В современных условиях в связи с появлением многочисленных отечественных предприятий со сложной организационной структурой заинтересованность их высшего руководства в определении объема полномочий и ответственности руководителей подчиненных подразделений существенно возрастает [6].

Управление деятельностью таких предприятий становится все более сложным и требует передачи определенных прав и обязанностей на более низкие уровни управления. Определение объема прав и обязанностей, которые передаются на уровень структурных единиц, требует выделения различных типов таких подразделений (в современной научной литературе - центров ответственности) в составе предприятия [7].

Выделение центров ответственности современными учеными осуществляется в рамках специально создаваемой финансовой структуры, которая не совпадает с организационной структурой предприятия. Под финансовой структурой они понимают набор сфер финансовой ответственности, которые распределены между структурными подразделениями предприятия.

По мнению ученых именно финансовая структура определяет виды и количество плановых документов, разработанных для подразделений, схему их консолидации, а также порядок предоставления отчетов об их выполнении. Она является взглядом на организационную структуру сквозь призму создания финансово-экономических результатов деятельности и ответственности за отдельные подразделения предприятия.

Проанализируем, какие типы центров ответственности в рамках финансовой структуры выделяются в современных исследованиях и по какому признаку осуществляют их классифицируют (таблица 1.) [6].

Таблица 1

Классификация типов центров ответственности

Очевидно, что общим недостатком всех рассмотренных классификаций является создание специальной финансовой структуры, звеньями которой станут указанные центры. Принципы ее построения, по мнению авторов, которые предлагают ее создания, отличаются от принципов, которые были заложены при формировании организационной структуры, да и сами структуры не совпадают: некоторые подразделения будут объединены в единый центр, и, наоборот, в рамках одного подразделения можно отделить различные центры [1]. Созданная финансовая структура обязательно должна оформляться Положением о финансовой структуре, которое представляет собой внутренний нормативный документ, закрепляет и вводит ее в действие.

Как известно, разделение предприятия на структурные подразделения отражает один из аспектов организационного процесса. Наряду с ним существует другой аспект - взаимоотношения полномочий, которые связывают различные уровни управления предприятием. Средством, с помощью которого устанавливаются взаимоотношения между уровнями полномочий, определяется как делегирование. Согласно теории менеджмента делегирование понимается как передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование возникает только в случае принятия полномочий, которые представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять деятельность определенных его рабочих на выполнение установленных заданий. Ответственность означает обязательство подчиненного выполнять поставленные задачи, а также обеспечивать их положительное решение. Она не может быть делегирована. Линейный руководитель высшего уровня управления, делегировавший полномочия линейному руководителю низшего уровня управления, в любом случае остается ответственным за положительное решение проблемы [6].

Традиционно различают линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя подчиненному, а также образуют иерархию уровней управления предприятием. Аппаратные полномочия связанные с выполнением консультирующих и обслуживающих функций. Особым видом аппаратных полномочий можно назвать функциональные полномочия, которые наделяют аппарат с такими полномочиями правом предложить или запретить определенные действия, которые находятся в его компетенции.

Линейные взаимоотношения полномочий формируют линейную структуру, а функциональные - соответственно функциональную структуру управления. Основой линейной структуры является производственная структура предприятия, так как ее элементы, а именно, коллективы работников цехов и производственных отделений являются объектами управленческого воздействия со стороны линейных руководителей.

Таким образом, именно производственная структура, является единственной основой для выделения подразделений различных типов. По сложившимся в рамках производственной структуры подразделениями закрепляются определенные виды производственной и хозяйственной деятельности, а коллективы этих подразделений, будучи объектами управления, являются объектами планирования, что позволяет отделить и классифицировать структурные подразделения на определенные типы с последующим установлением каждом из них перечня целевых показателей, а следовательно, и структуры плановых документов. Следует отметить, что элементы функциональной структуры нецелесообразно отделять в отдельные типы подразделений, диктуется их назначением: они лишь помогают линейному руководителю во время принятия управленческого решения.