Формирование службы контроллинга на примере компании Химволокно

Общеизвестно, что линейная деятельность является деятельностью, которая непосредственно связана с производством продукции (услуг), ее сбытом, обеспечением и финансированием. Итак, линейные полномочия представляют собой право использовать ресурсы, а также управлять рабочими в производственной, сбытовой, финансовой сфере. Следовательно, именно по распределению линейных полномочий в указанных сферах в соответствии со сложившейся организационной структуры предприятия следует отделить типы структурных подразделений.

Таким образом, в зависимости от объемов полномочий, которыми наделяются руководители подразделений, все структурные подразделения можно классифицировать следующим образом:

1) стратегические хозяйственные  центры представляют собой группу  подразделений (подразделение), в которой  руководитель которой наделен  полномочиями, позволяющими не только  вести текущую производственно-хозяйственную деятельность, а и развитие, осуществляя инвестиционные проекты и программы. Линейный руководитель такого центра имеет наибольшие полномочия, у него есть право решения задач, а также распоряжения ресурсами не только производственного назначения, снабжения и сбыта, а также в финансовой сфере;

2) центры прибыли - группа  подразделений (подразделение), руководитель  которой наделен полномочиями, позволяющими  осуществлять текущую производственно-хозяйственную  деятельность по выпуску и  реализации определенных видов  продукции. То есть руководитель  такого центра имеет право  решения задач и распоряжения  ресурсами в сфере производства, снабжения и сбыта;

3) центры затрат - группа  подразделений (подразделение), руководитель  которой использует имеющиеся  в его распоряжении ресурсы  для осуществления конкретного  производственного или хозяйственного  процесса (совокупности процессов), либо выделенной определенным  образом его части (стадии). Руководитель  данного центра решает задачи  и имеет право распределения  ресурсов только в одной из  сфер: производства, снабжения или  сбыта.

Центры затрат классифицируют в зависимости от характера их деятельности и связей следующим образом:

1) центры затрат «подразделение  основного производства», что в  своей деятельности ориентируются  на нужды потребителей, то есть  «внешние» потребности. На предприятии  к ним, как правило, относятся  отдел сбыта, цеха основного производства;

2) центры затрат «подразделение  вспомогательного производства», что  своей продукцией или услугами  удовлетворяют «внутренние нужды», то есть потребности других  структурных подразделений предприятия. К ним на предприятии относят  цеха вспомогательного производства, отдел закупки;

3) центры затрат «аппарат  управления», выполняющего функции  управления предприятием и никаких  производственных функций не  осуществляет. К ним следует отнести другие функциональные подразделения и лица аппарата управления, целесообразно рассматривать как единый центр затрат.

 

Глава 6. Создание службы контроллинга

 

Успешность реализации проекта внедрения концепции контроллинга на предприятии при оптимальном соотношении «затраты на реализацию - эффект от реализации» зависит от правильности построения его алгоритма. Ведь от того, насколько детально обоснованное решение о внедрении, как глубоко проанализирована существующая система управления, организационно - технические изменения планируется осуществить на предприятии, зависит не только продолжительность проекта, но и расходы на его реализацию. Поэтому очень важно обеспечить последовательную реализацию всех этапов внедрения на основе системного подхода.

Целесообразно отметить, что в отечественных и зарубежных источниках теория формирования комплекса контроллинга на производственном предприятии разработана недостаточно. Основное внимание уделяется исследованию места и роли контроллинга во время принятия управленческих решений, но без внимания остается построение комплексной модели интеграции контроллинга в систему управления. Выделим следующие этапы внедрения концепции контроллинга в предприятие «Химволокно» :

1) Принятие решения о  целесообразности внедрения концепции  контроллинга.

2) Определение требований  к системе контроллинга.

3) Анализ существующей  системы управления и ее отдельных  составляющих.

4) Разработка структурно - функциональной модели контроллинга (СФМК).

5) Внедрение структурно - функциональной модели контроллинга.

Охарактеризуем указанные этапы более подробно.

1. Принятие решения о  целесообразности внедрения концепции  контроллинга.

Внедрение концепции контроллинга целесообразно начинать при обнаружении первых признаков возникновения возможных рисков для успешного функционирования предприятия. Следует обращать внимание на сигналы как на внутреннем, так и во внешней среде, чаще всего проявляются как едва заметные тенденции.

На данном этапе необходимо убедиться в наличии у предприятия финансовых ресурсов в достаточном объеме для реализации данного проекта, обязательно учитывая при этом его продолжительность. Кроме этого, важно также принимать во внимание психологический климат и отношение персонала к реализации концепции контроллинга. Во-первых, это касается линейного менеджмента и ключевых сотрудников, поскольку именно они будут основными реализаторами и пользователями системы контроллинга.

Окончательное решение о реализации проекта должно быть взвешенным и обоснованным, а также приниматься только в случае:

1) Выявления на предприятии  управленческих проблем;

2) Наличия ресурсов (как  человеческих, так и финансовых)

3) Разработки алгоритма  проведения необходимых изменений, а также четкого представления  о том, какой будет система  управления предприятием после  внедрения  этих изменений.

2. Определение требований  к системе контроллинга.

Целью данного этапа является определение задач, которые должна выполнять система контроллинга на предприятии, что позволит избежать несоответствия внедренной системы ожиданиям пользователей и неспособности обеспечить их необходимой управленческой информации. Особенностью системы контроллинга является то, что отдельные ее элементы могут существенно отличаться согласно специфики предприятия, а также факторов, которые влияют на его деятельность.

3. Анализ существующей  системы управления, а также её  отдельных составляющих.

Предпосылкой успешной реализации концепции контроллинга на предприятии является изучение, а также проведение анализа существующей системы управления, позволяет скорректировать алгоритм внедрения в случае наличия на предприятии отдельных составляющих контроллинга.

Анализ системы управления включает [7]:

1) Анализ системы учета. Достаточно часто система учета  предприятия имеет существенные  недостатки: ориентированная на  бухгалтерию, не обеспечивает менеджеров  необходимой информацией, направленная  больше на прошлое, чем на будущее, центральное место отводится  расчету расходов, когда расчету  выручки уделяется недостаточно  внимания.

2) Внедрение системы контроллинга  требует организации  системы  управленческого учета, а это  в отличии от традиционной  системы учета, включая также  плановые, а также контрольные  расчеты, основная целью которой - поддержка управленческих решений, а не документирования прошлых  операций;

3) Анализ системы планирования. Центральным элементом эффективной  системы контроллинга является  система планирования прибыли, согласованная  с другими подсистемами планирования  на предприятии.

С этой целью формируется система планирования, а также контроля с интегрированными планово-контрольными расчетами, основываясь на  информации управленческого учета. Основными задачами, которые выдвигаются к планированию в системе контроллинга: согласование целей предприятия, повышение результативности процесса бюджетирования, распространение планирования на все функциональные подразделения, интеграция оперативного, а также стратегического планирования [1];

- Исследование системы  контроля и анализа, что предполагает  изучение методик, используемых  на предприятии для расчета  отклонений плановых показателей  от фактических, а также определение  их причин. В системе контроллинга  контроль, а также анализ результатов  хозяйственной деятельности предприятия должен осуществляться регулярно и детализироваться согласно требованиям, предъявляемыми: по периодам, продуктами, направлениям деятельности и тому подобное [1].

- Анализ организации документооборота  на предприятии.

Организационно - методический комплекс контроллинга обеспечивает процесс управления стандартными документами:

1) информационного характера: информация корпоративной информационной  системы, результаты мониторинга, справки, отчеты;

2) аналитического характера: аналитические отчеты по результатам  исследований «узких мест»;

3) методического характера: концептуальные проекты, положение;

4) регламенты, в том числе  регламенты представления данных  согласно показателям управления;

5) определение уровня  автоматизации всего процесса  управления. Использование системы  контроллинга предусматривает создание  разветвленной информационной системы  на базе использования современных  автоматизированных информационных  систем.

4. Разработка структурно - функциональной модели контроллинга [8].

После проведения финансового анализа, выявления и диагностики существующих на предприятии элементов контроллинга, определение требований к будущей системе управления, учитывая специфику конкретного предприятия, целесообразно переходить к разработке структурно - функциональной модели контроллинга, что включает следующие составляющие [3]:

1) Методическую: определение  объектов и принципов управления; формирование набора инструментов (методов) контроллинга согласно  потребностям предприятия.

2) Функциональную: на основе  требований, которые предъявляются  к системе контроллинга, обозначаются  ее функции; происходит закрепление  служебных обязанностей отдельных  работников.

3) Организационную: интеграция  контроллинга в структуру организации  предприятия; определяется численность  службы контроллинга.

4) Техническую: автоматизация  документооборота; внедрение современных  информационных систем, а также  автоматизированных систем управления.

Среди указанных составляющих более детального рассмотрения требует методическая, а именно - формирование набора инструментов контроллинга согласно потребностям предприятия [3]. При выборе и внедрении определённого инструмента необходимо учитывать фактический уровень его использования на предприятии. Начинать формирование набора инструментов необходимо из тех, что уже интегрированы в системе управления, а также требуют минимальных усилий для совершенствования. После определения проблем, которые не решаются с помощью существующих методов, целесообразно перейти к внедрению новых, выбирая оптимальные. Проводить сравнительный анализ целесообразно по следующим параметрам:

1) Совокупность работ, которые  необходимы для интеграции инструмента  в систему управления (необходимость  изменений в методиках планирования, учета, анализа, в системе документооборота);

2) Необходимость применения  специализированных информационных  технологий или автоматизации  собственными силами;

3) Необходимость кадровых  изменений (дополнительное обучение  персонала, привлечение дополнительных  работников, повышение заработной  платы и т.п.);

4) Определение потенциальных  результатов от использования  данного инструмента.

5. Внедрение структурно - функциональной модели контроллинга.

Для успешной реализации контроллинга на предприятии необходимо сформировать целевое функциональное подразделение.

Основными задачами отдела системного анализа и контроллинга являются: составление общеметодического руководства по внедрению структурно - функциональной модели контроллинга (СФМК), проведение экономического анализа деятельности предприятия, осуществление контроля за динамикой показателей управления, контроль правильности выполнения организационных, а также методических решений.

Кроме указанного структурного подразделения, целесообразным  
является формирование временных рабочих групп с привлечением узкоспециализированных работников из различных функциональных подразделений (производство, сбыт, маркетинг, управление персоналом, бухгалтерия) для принятия максимально эффективных решений в пределах целевого проекта [3].

Внедрение СФМК предусматривает существенные изменения по трем основным направлениям:

1) система управления;

2) организационная структура;

3) информационные потоки  на предприятии.

При внедрении СФМК изменения в системе управления предусматривают определение центров ответственности. На практике основными критериями определения центров ответственности являются: функциональный, территориальный, соответствие организационной структуры структуре расходов. Распределение согласно центрам финансовой ответственности осуществляется для оптимизации планирования, учета и контроля,  является предпосылкой формирования эффективной системы управленческого учета.