Управление персоналом банка

     Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность  существенно снижается, если при  их построении не будут учитываться  социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

     Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют  оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

     Оплата  труда является самостоятельным  объектом. Здесь лишь отметим, что  без исследования поведения работника  в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

     Если  оценивать нынешний этап развития организационных  форм стимулирования труда, то его можно  определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

     Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в  коллективе, высокой информированности  работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

     Имея  сложившийся фонд потребления, руководство  банка «ВУЗ-БАНК» распределяет его  между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

     В реальности эта форма организации  стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка". Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

     В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

     Наиболее  распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под  низкий процент, на основе которых открываются  депозитные счета. Получаемые при этом проценты (не облагаемые до 1996 года налогами, более высокие, чем у клиентов банка) являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников [2,с.157].

     Опережающая форма стимулирования является более  сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей  измерения труда, норм труда, системы  промежуточной аттестации для определения  размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

     Не  случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

     Социально-психологические  методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

     Использование социально-психологических методов  предполагает:

     1. Оценку социально-психологического  микроклимата в коллективе и  роль в его формировании отдельных  работников. Она осуществляется  с использованием психологических  тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

     2. Разработку мероприятий по развитию  социально-психологических отношений  в коллективе до требуемого  уровня с помощью учебы, психологических  тренингов. 

     3. Учебу руководителей по овладению  социально-психологическими методами  управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

     Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

     Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного  воздействия на поведение работника  складываются из:

     - определения функций работника,  распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений  в процессе банковской деятельности  между подразделениями банка,  отдельными работниками; 

     - подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

     - методов дисциплинарного воздействия,  которые предусматривают меры  в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

     Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

     Важным  методом управления персоналом (его  составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом [10,с.124].

     Правовые  методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

     Применительно к управлению персоналом первые два  выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в  той мере, в какой работник сам  или через профессиональные союзы  может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

     В таблице 1 представлены особенности  содержания и организации труда  персонала «ВУЗ-БАНК» и приоритетные направления управления его персоналом.

     Из  таблицы 1 видно, что менеджеры по работе с персоналом «ВУЗ-БАНК» должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно. Рассмотрим эти факторы более подробно.

     Группа  А:Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию

     А1:Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

     А2:На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

     Таблица 1

Факторы, влияющие на мотивацию в «ВУЗ-БАНК»