Управление персоналом банка

     социальные  ценностные ориентиры собственников, отражающие степень понимания ими роли кадрового направления и человеческого фактора в деятельности современного банка;

     финансовые  возможности банка по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы управления им;

     имидж конкретного банка на рынке трудовых ресурсов в качестве работодателя (т.е. степень его авторитета в глазах собственных служащих и потенциальных  кандидатов на трудоустройство);

     уровень профессионализма сотрудников кадровой службы;

     наличие филиальной сети, дружественных банков и других финансовых институтов, прочие аналогичные факторы.

     Общие методические требования к кадровой стратегии:

     реальность (практическая достижимость) поставленных

     ею  целей с учетом уже имеющихся  и перспективных возможностей банка;

     взаимосвязь с другими направлениями общей  стратегии банка (например, со стратегией обеспечения банковской безопасности);

     необходимость предварительной оценки всех факторов, определяющих кадровую стратегию конкретного  банка (уточнение их общего перечня, степени воздействия и возможных последствий для системы);

     оперативная корректировка стратегии при  изменении определяющих ее внешних или внутренних факторов [3,с.214].

     Основные  направления кадровой стратегии  банка:

     Политика  регулирования численности персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

     Политика  развития персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

     Политика  мотивации персонала, целью которой является создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных работодателем трудовых результатов.

     Социальная  политика, целью которой является обеспечение:

     дополнительных  условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата;

     наличия в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

     Операционные  подсистемы - автономно функционирующие в составе системы персонального менеджмента элементы, направленные на реализацию формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых направлений.

     Типовой перечень операционных подсистем:

     планирования  персонала;

     регулирования кадрового состава организации;

     развития  персонала;

     оплаты  труда персонала;

     социально-экономической  поддержки персонала;

     психологической поддержки персонала [15,с.143].

     При формировании операционных подсистем  необходимо соблюдать следующие методические требования:

     подсистемы  не могут содержать элементов (методов, процедур и т.п.), практическое функционирование которых может объективно затруднить эксплуатацию смежных подсистем;

     структура каждой из подсистем должна строиться  по унифицированной схеме: «определение цели процесса - планирование и организация процесса - оперативное управление процессом - оценка результатов процесса путем сопоставления их с запланированными целями»;

     во  внутренних регламентах должно быть закреплено персонифицированное распределение функций и ответственности за эффективность функционирования каждой из подсистем между специалистами службы персонала и руководителями других подразделений банка.

     Блок  обеспечения — создающий необходимые условия для функционирования системы управления и включающий следующие элементы.

     Информационное  обеспечение как совокупность:

     информационных  массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы;

     каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: «источник информации - содержание информации — сроки передачи информации — получатель информации» [4,с.145].

     Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых банком при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:

     внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению  деятельности банка со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);

     внутренние  регламенты, документы, разработанные  и утвержденные самим банком, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

     методические  документы как внешней, так и  собственной разработки, которые  призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).

     Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы банка (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).

     Инструментальное  обеспечение как совокупность используемых в конкретном банке административных, экономических, социальных и психологических прикладных методов управления персоналом.

     Финансовое  обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых руководством банка для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы [1,с.135]. 

     1.2 Зарубежный опыт управления персоналом банка  

     В банковской сфере становление методологии персонального менеджмента имело особенности, определяемые действием нескольких факторов. Во-первых, следует отметить традиционный консерватизм руководства кредитных организаций как одной из первых форм существования капиталистических предприятий. Появившись еще в эпоху раннего средневековья (банкирские дома Ломбардии и Пьемонта в Северной Италии), они отличались ориентацией на наиболее стабильные формы хозяйствования, осторожным (часто - откровенно негативным) отношением к внедрению новых методов организации собственной деятельности. Подобный подход до настоящего времени сохранили некоторые, в первую очередь английские и итальянские банки, имеющие многовековую историю. За последние столетия на рынке трудовых ресурсов этих стран сформировалась целая социальная группа банковских служащих, сохранявшая «семейную специализацию» на протяжении многих поколений. Аналогичная ситуация была характерна и для работодателей на этом сегменте рынка в лице банкиров, неохотно передававших свои функции руководителей наемным управляющим. В результате управление персоналом большинства созданных до второй половины прошлого века кредитных организаций базировалось на применении ограниченной номенклатуры методов и во многом определялось сложившимися традициями конкретного банка. Характерными признаками сохранившейся до середины XX века практики управления банковским персоналом выступали:

     ориентация  на стабильные как по общей численности, так и по конкретной структуре  рабочих мест коллективы;

     закрепление за конкретными рабочими местами  неизменных на протяжении десятилетий должностных функций;

     преемственность профессии как основной критерий пригодности кандидата на стадии найма (в некоторых итальянских банках до сих пор значительная часть сотрудников персонала являлись потомственными кассирами, бухгалтерами, управляющими и т.п., предыдущее поколение которых работало в этой же организации);

     организация дополнительного обучения сотрудников  исключительно на рабочих местах непосредственными руководителями;

     практическое  отсутствие возможности принципиального  должностного роста для категории  «исполнители»;

     ориентация  службы персонала банка на исполнение преимущественно регистрационных функций;

     использование преимущественно визуальных форм оценки персонала;

     практическое  отсутствие какой-либо дополнительной мотивации к повышению качества и продуктивности работы;

     крайне  отрицательное отношение со стороны высших руководителей банка к каким-либо инновациям в части управления персоналом.

     Во-вторых, негативное влияние на развитие методологии  управления персоналом оказала и  высокая степень специализации  банковских учреждений, сохранявшаяся до 50-х годов прошлого века. Разделив сферы влияния, большинство крупных и средних банков в значительно меньшей степени оказались вовлеченными в конкурентную борьбу, чем промышленные, транспортные, строительные или торговые компании. Это позволяло уделять меньшее внимание вопросам повышения собственной организационно-управленческой культуры (в том числе - по кадровому направлению деятельности). Таким образом, вплоть до начала 50-х годов в большинстве зарубежных банков практика управления персоналом базировалась на устаревших методах.

     В высококонкурентных сферах национальной экономики, например в промышленности, вопросам управления персоналом уделялось значительное внимание уже в начале ХХ-го века (разработки Тейлора, практический опыт Форда и т.п.) [6,с.74].

     Ситуация  в области управления персоналом в банковском секторе экономики  начала изменяться лишь в середине 50-х годов, что определилось действием ряда внешних и внутренних факторов:

     появление на рынке новых банков и небанковских институтов, с первого дня своего существования практиковавших наиболее агрессивные формы конкурентной борьбы, в том числе прямое переманивание наиболее квалифицированной части персонала у «старых» организаций;

     передел сфер влияния на рынке кредитно-финансовых услуг в процессе резкого ослабления позиций германских, австрийских, итальянских банков и «второй волны» проникновения на европейские рынки банков США (с начала 70-х годов и Японии);

     формирование  и стремительное развитие рынков новых банковских услуг, требующих привлечения персонала нетрадиционных ранее специальностей или переподготовки уже имеющегося персонала;

     появление и быстрое внедрение в практику банковского дела информационных технологий, принципиально изменивших не только сроки, но и характер проведения большинства финансовых операций;

     приход  на работу в банки менеджеров нового поколения,

     критично  оценивающих исторически сложившуюся  практику управления персоналом и «морально готовых» к ее радикальному реформированию.

     В этих условиях руководство даже наиболее консервативных банков было вынуждено начать освоение уже имеющегося в других отраслях опыта управления персоналом на научной основе. В частности:

     проводились целевые маркетинговые исследования на рынке труда для выявления  наиболее перспективных его сегментов и методов привлечения персонала;

     большее внимание стало уделяться отбору сотрудников, в том числе путем  развития партнерских связей с образовательными учреждениями;

     внедрялись  новые индивидуальные методы планирования

     и оценки результатов деятельности по конкретным рабочим местам;

     реализовывались специальные программы дополнительного обучения и переподготовки персонала;

     внедрялись  методы автоматизированного управления;

     на  работу в кадровые службы привлекались выпускники 
вузов, подготовленные по специализации «менеджмент персонала» [10,с.98].