Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Октября 2010 в 10:07, Не определен
Курсовая работа
А3:Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников «ВУЗ-БАНК»:
операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;
ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее «ВУЗ-БАНК» в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.
Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.
А4:Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.
Б1:Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка «ВУЗ-БАНК» и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.
Б2:Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.
Б3:В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе [9,с.145].
Необходимо
проводить подготовку, переподготовку
и повышение квалификации персонала,
чтобы максимально эффективно использовать
этот самый ценный и важный ресурс.
2.2
Служба персонала банка и ее основные
функции
В
организационной структуре
До настоящего времени в некоторых отечественных банках сохраняется традиционное для нашей страны отношение к службе персонала как к вспомогательному подразделению, не наделенному распорядительными полномочиями. В результате выполняемые ею управленческие функции сужаются до регистрационно-контрольных, что негативно отражается на эффективности управления персоналом и всего кадрового направления в целом
В своей деятельности служба персонала «ВУЗ-БАНК» руководствуется действующим трудовым законодательством, уставом и другими внутренними регламентами банка. Основным документом, определяющим ее деятельность, выступает «Положение о службе персонала «ВУЗ-БАНК»», имеющее следующую типовую структуру:
общая часть — полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;
функциональные обязанности;
полномочия, переданные в компетентность данной службы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);
ответственность (административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;
приложения - ОСУ службы персонала, утвержденная президентом банка, и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников.
В своей деятельности служба персонала взаимодействует:
с внешними для банка инстанциями в лице:
государственных
органов надзора и
кадровыми службами других банков и организаций;
рекрутинговыми и кадровыми агентствами;
профильными образовательными учреждениями;
средствами массовой информации;
консалтинговыми центрами;
адвокатскими бюро и т.п.
с
другими инстанциями и
дирекции;
руководителей всех структурных подразделений;
финансовой службы (выделение лимитов финансирования направления в целом и конкретных целевых программ и договоров);
службы
безопасности (привлечение к проверке
кандидатов на
трудоустройство, информационный обмен)
[12,с.147].
Организационная структура управления (далее ОСУ) «ВУЗ-БАНК» службы персонала полностью зависит от размеров конкретного банка. В небольшом банке она может состоять всего из двух человек (помощник управляющего по кадрам и подчиненный ему технический исполнитель). В банковской корпорации служба персонала может быть развернута в крупное подразделение со штатом из десятков специалистов различного уровня. Соответственно может варьироваться и официальное наименование службы — департамент, управление, отдел или группа.
Официальное наименование службы не имеет принципиального значения. В советских банках оно было стандартным - управление или отдел кадров. Вновь создаваемые коммерческие банки, ориентируясь на зарубежный опыт, иногда присваивали данному подразделению очень амбициозные наименования, например, «департамент по воспроизводству и развитию человеческого капитала»
Вне зависимости от наименования, формы ОСУ и численности сотрудников, служба персонала призвана выполнять стандартный перечень функций.
Функции службы персонала дифференцированы в соответствии с типовой структурой системы управления кадровым направлением.
Функции в области кадровой стратегии банка:
подготовка
проекта стратегии и
участие в обсуждении проекта стратегии, ее корректировка с учетом полученных замечаний и подготовка к утверждению Советом директоров;
обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.
Функции в области планирования:
планирование (совместно с представителями соответствующих подразделений) требований к рабочим местам;
планирование потребностей банка в трудовых ресурсах;
планирование процесса функционирования и перспективного развития системы управления персоналом (включая конкретные плановые документы текущего характера и целевые программы).
Функции
в области регулирования
разработка критериев и методик отбора новых сотрудников, дифференцированных по категориям персонала;
разработка типовых форм трудовых договоров и должностных инструкций сотрудников (последних - с привлечением руководителей соответствующих подразделений);
взаимодействие с профильными образовательными учреждениями, рекрутинговыми агентствами, средствами массовой информации;
поддержание соответствующего сайта банка в Интернете;
организация процесса привлечения кандидатов на трудоустройство;
организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасности);
оформление отношений трудового найма;
организация процесса сокращения персонала;
проведение мероприятий по защите сотрудников от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, временного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков и т.п.).
Функции в области оценки персонала:
разработка единой для банка методики текущей оценки
сотрудников, дифференцированной по их профессиональным категориям (с привлечением руководителей подразделений);
методическая помощь по внедрению методики, контроль
над процессом ее практического использования, последующее совершенствование;
разработка технологии аттестации сотрудников банка, соответствующего внутреннего регламента;
непосредственное участие в аттестации персонала, а также в реализации управленческих решений, принятых по ее результатам.
Функции в области учета и отчетности:
ведение индивидуальных досье сотрудников банка;
подготовка всего комплекса внешних и внутренних отчетных документов по кадровому направлению деятельности.
Функции по организации процесса развития персонала:
разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в их реализации и оценке результатов;