ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

  Факультет Учетно-статистический                         Кафедра: Бухгалтерского учета и АХД 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине:

Бухгалтерский  управленческий учет

на  тему:

«Структура генерального бюджета

организации, порядок и особенности  его разработки»

                    (на примере ООО «Блок»)

 

Выполнила студентка 5  курса (вечер) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                    
 

                                                           

                                                                   Орел, 2011г.

Содержание

 

   Введение…………………………………………………………………………..3 

               

Глава I. Бюджетирование и генеральный бюджет организации………………..5

    1.1Понятие бюджета и процесса бюджетирования……………………………5

   1.2 Краткая характеристика исследуемой организации…………………….   10

   1.3Бюджетное планирование – центральный элемент управленческого учета в ООО «Блок»……………………………………………………………………17              

Глава II Составление бюджета и контроль учета затрат………………………..24

2.1. Планирование генерального бюджета организации………………………..24

2.2. Разработка генерального бюджета организации……………………………26

  Заключение……………………………………………………………………….38

Список использованной литературы…………………………………………….40

Приложения

3.1. Решение задачи  № 2………………………………………………………….41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                

                                                  

                                              Введение

Тема  курсовой работы актуальна на сегодняшний  день так как, с помощью генерального бюджета организации можно ответить на вопросы:

    - как отследить затраты и доходы в компании?

    - какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений?

    - как спрогнозировать сегодня, что будет с организацией завтра?…

    Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности организации в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов организации для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

    Почему  организации переходят на бюджетное управление?

    В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются вопросами управленческого бухгалтерского учета. Использование бюджета для организации создает следующие преимущества:

     1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности организации.

      2. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений

    3. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации.

    4. Бюджет – это основа для  оценки выполнения плана центрами  ответственности и их руководителей.

    Целью данной курсовой работы является исследование и изложение  особенностей планирования и разработки генерального бюджета организации, как основного рычага управления деятельностью организации на примере ООО «Блок».

    В связи с основной целью в работе были поставлены следующие задачи:

1. Изучить и проанализировать литературу по организации процесса бюджетирования и разработки генерального бюджета организации.
2. Рассмотреть и изложить  теорию по структуре генерального бюджета организации.
3. Провести исследование  особенностей планирования и разработки генерального бюджета на примере ООО «Блок».

    Источником написания  курсовой работы  послужил практический материал ООО «Блок», научная и учебная литература по бухгалтерскому управленческому учету таких авторов как: Вахрушина М.А., Карпова Т.П., Ивашкевич В.Б. и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1 Бюджетирование И генеральный бюджет организации

1. Понятие бюджета и процесса бюджетирования

 

    Бюджет  (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражения [11, С.45].

    Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей [1.С.38].

    Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо – часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения [7, С.59]. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. бюджетирования - это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес–процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово–экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа.

    Бюджеты включаются в большинство контрольных  систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию.

    "Прежде  всего, план" - это чрезмерный  лозунг некоторых менеджеров  индивидуалов. Другая крайность  - "управление от случая к случаю Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изменению условий. Это вынужденное планирование - вклад, вносимый бюджетированием [8,С.91].

    Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:

      
 
 

    Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, (в) разрабатываю планы, (с) формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты - взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. Как оценить исполнение бюджета? Служащим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их начальник или почему он начинает нервничать. Бюджеты помогают избавиться от таких хлопот, показывая подчиненным, что от них ожидают.

    В качестве базы для оценки фактических  результатов лучше взять бюджетные, а не отчетные данные прошлых периодов. Тот факт, что объем продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились затраты на заработную плату, может быть поощрен, но он никак не является мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100000 единиц, а не 90000 как в прошлом году, может и не обрадовать руководство, если объем реализации должен был составить 112000 единиц.

    Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий [11,С.52].

    Бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и  сами нуждаются в ней. Администрация  должна это четко понимать и всесторонне  поддерживать бюджетирование и все  аспекты контрольной системы. Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. Начальник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиться таким образом, что в интересах фирмы нужно, например, произвести ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы.

    Бюджетирование  сегодня необычно популярно в  России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако  информации о том, как сделать бюджет, очень мало.

    Традиционно у нас считалось, что подготовка бюджета компании - задача финансовой службы (планово-экономического  отдела) при некотором содействии отдела производства [11, С.63].

    Сегодня разрушается это представление, бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

    Второй  важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих  решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа менеджеры  пытаются определить, как будут  меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих   решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель организации [1,С.128].

          Безусловно, в бюджетировании есть свои правила. Например, бюджет организации начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета продаж. Изумление вызывает сам факт, что продажи можно как-то планировать и существует множество методов, которые помогают это сделать.

    Главная проблема финансовых директоров в России - это адекватность финансовой информации о состоянии организации. Причина, как правило, кроется в учетной политике. Западным менеджерам не приходится иметь

дело с бухгалтерским учетом, который искажает финансовую отчетность до неузнаваемости.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          1.2. Краткая характеристика исследуемой организации 

     Исследование  проводилось в организации Общество с ограниченной ответственностью «Блок»  (сокращенное название ООО «Блок»).

     Организация создана 29 апреля 2004 года по Решению учредителя общества с ограниченной ответственностью (Приложение 1).