Бюджетирование как важный элемент планирования в организации

     Коммерческие (внепроизводственные) расходы —  это расходы по сбыту продукции (упаковка, хранение, транспортировка  до станции или порта отправления  и погрузка, если это включено в условия поставки), представительские и рекламные расходы.

     Следующим шагом является расчет результатов  производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.

     К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.

     Расчет  сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных.

     Возврат кредитов и процентов за пользование  кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость  продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль  предприятия с учетом действующей  ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.

     Общая сумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную  уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушение  сроков перечисления процентов за пользование кредитами банков, а также штрафов и пеней за различные нарушения.

     Согласно  устава предприятия в бюджете  резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям за прошедший период (если такой  резерв не был ранее создан) и средств на выплату дивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.

     Бухгалтерией  предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности  по поставщикам и подрядчикам, которая  анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете компании.

     Прогнозируемая  величина капитальных вложений определяется исходя из потребности предприятия  в капитальных затратах в планируемом периоде, которая рассчитывается в соответствии с теорией гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.

     Анализируя  структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия  и возможности альтернативного  финансирования (дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели.

     По  результатам анализа затрат на содержание и развитие социальной сферы за прошедший  период и, учитывая прогнозируемую прибыль  предприятия и льготы, установленные на содержание жилья и объектов социально-культурной сферы, рассчитывается возможная величина средств на покрытие расходов на планируемый период. На основе стратегического плана развития предприятия составляется смета на подготовку и переподготовку кадров, расходы по которой в соответствии с финансовыми возможностями вносятся в бюджет предприятия на планируемый период.

     В бюджет предприятия включается сумма  средств, направляемая на поощрения  и социальные льготы из фонда потребления, исходя из величины планируемой прибыли и сметы на предстоящие в планируемом периоде расходы на поощрения и социальные льготы, в соответствии с разработанным на предприятии Положениями.

     Представительские расходы и величина прочих расходов (уплаченные предприятием денежные средства за ведение реестра акционеров, госпошлина, списание дебиторской задолженности и другие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных сумм в прошедшем периоде.

     При составлении бюджета предприятия  предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.

     При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.

     Далее на этапе формирования бюджета разрабатываются задачи минимизации налогов, начисляемых в федеральный и местный бюджеты.

     К величине начисленного износа предъявляются  два противоречащих друг другу требования: с одной стороны, необходимо ее увеличивать, чтобы покрыть в полной мере расходы предприятия на капитальные вложения, с другой стороны, необходимо эту величину снижать, чтобы обеспечить конкурентоспособный спрос на производимую продукцию за счет снижения себестоимости. При формировании бюджета встает задача выбора соответствующей амортизационной политики.

     Проводимая  предприятием амортизационная политика должна учитывать следующие аспекты  формирования бюджета:

     обеспечение конкурентоспособности изделия;

     создание  фонда на обновление и реконструкцию  основных фондов;

     своевременность замены оборудования.

     Снижение  стоимости основных фондов в результате переоценки или использование понижающих коэффициентов к амортизационным  отчислениям влечет снижение себестоимости  продукции, что приводит к росту  суммы налога на прибыль.

     С учетом всех перечисленных факторов сверстывается итоговая форма бюджета предприятия. Следующим шагом является корректировка остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств.

     Первая  группа рисков — это общеэкономические риски, связанные с экономическим и политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности предприятия, налоговая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов.

     Вторая  группа рисков — коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно  с объектом: это отсутствие прибыли  у предприятия, невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки от снижения цен и т.д.

     Сводный бюджет проходит согласование со службами предприятия, участвующими в его  формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение Совету директоров.

     Следующей стадией планирования финансово-хозяйственной  деятельности предприятия является процесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами на предприятии,

     Контроллинг является продолжением планирования и  сопровождает процесс реализации планов. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

     Контроллинг исполнения бюджета предприятия  осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроллинг финансово-хозяйственной деятельности

     - оперативный контроллинг достигается  посредством запроса необходимой  информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

     В ежемесячном плане доходов и  расходов уточняются как доходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия  на последнее число, и устанавливается баланс этих частей.

     Ежедневный  контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся  сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

     В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям  доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется  очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

     Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

     Таким образом, бюджетный метод, имеет  целый ряд достоинств и в настоящее  время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых  методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:

     в области финансового менеджмента  этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее  сформировать достаточно ясное представление  о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

     в области управления коммерческой деятельностью  этот метод вынуждает руководителей  систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии;

     в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

     в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в  зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

     в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.  

2.3 Планирование

     Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.

     Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.