Организация бюджетирования

НСТИТУТ  КОММУНИКАТИВНЫХ  ТЕХНОЛОГИЙ 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине

 Бюджетирование предприятий 

на  тему:

Организация бюджетирования

                                                                 

                               

                                  Выполнил  студент

               Егорова Надежда  Валерьевна     

_________________________________

                                                                                                                                                (фамилия, имя, отчество, подпись)

                                Заочная______________

                                                                                                                                                (форма обучения)

                    Финансовый Менеджмент        

                                                                                                                                                 (специальности)

                                МЗ-334                            _

                                                                                                                                                  (группа)

 

                  Проверил:

______________________________________

_________________________________

_________________________________

                                                                                                                                        (ученое звание, должность, фамилия,

                                                                                                                                         имя, отчество, подпись)

 

             Оценка___________________________

 
 
 
 

мОСКВА  2007 г.

 

    План

    Введение

    1.  Составные части бюджетирования

     1.1 Цель и задача бюджетирования

     1.2 Роль бюджетов в принятии финансовых решений.

          2. Виды и содержание бюджетов.

     2.1 Период бюджетирования.

            2.2 Технология разработки бюджетов.

      Заключение

Список  используемой литературы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение.

    Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

    Бюджет  предприятия (Главный бюджет)  представляет собой систему взаимосвязанных  бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)  и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

    1) подготовка операционных бюджетов,

    2) подготовка финансовых бюджетов.

    Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

    В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

 

    1. Составные части бюджетирования

    Что же необходимо сделать, чтобынастоящее внутрифирменное бюджетирование вошло  в плоть и кровь управленияфинансами  на наших предприятиях? Ответ в России, как всегда, историческипредопределен: нужно найти три источника и три составные части бюджетирования,чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления. Полноценное внутрифирменноебюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включаеттри составные части.

    1. Технология бюджетирования, в которуювходят  инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов,система  целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетовразличных уровней управления и функционального назначения и т. п.

    2. Организация бюджетирования, включающаяфинансовую  структуру компании (состав центров  учета — структурных подразделенийлибо  бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования),бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составлениябюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующейкорректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределениефункций в аппарате управления (между функциональными службами и структурнымиподразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, системувнутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

    3. Автоматизация финансовых расчетов,предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарныйанализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и егоотдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошногоуправленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можнополучать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных)бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуресебестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видамхозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (повидам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.),а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянамии упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

    1.1 Цель и задача бюджетирования.

    Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

    Бюджетирование  — это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

    Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

• установление объектов бюджетирования;
• разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;
• расчет соответствующих показателей бюджетов;
• вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
• расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы 
  явление резервов их дополнительного привлечения;
• прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

    В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.

    Основной  бюджет— это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

    Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

    Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг).

    Важное  значение с позиции оптимизации  доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете — еженедельно; в квартальном — ежемесячно; в годовом бюджете — ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов.

    Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

    Основная  идея системы бюджетирования состоит  в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

• организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;
• правильность планирования соответствующих статей бюджета;
• контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;
• принятие решений но устранению отклонении плановых статей 
  бюджета от фактических параметров (если такие отклонения 
  превышают 5%).

    По  сравнению с другими инструментами  финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ¹:

• планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;
• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой 
  коллектива;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;
• помесячное планирование бюджетов структурных подразделении предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;
• в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;
• минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить 
  затраты рабочего времени персонала финансово-экономических 
  служб предприятия;