Повышение конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства Брянской области (на примере ОАО «Гостиница «Десна»)

При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по третьему направлению, преобладающим является метод экспертной оценки, не исключающий возможность использования и других методов оценки и анализа, поскольку, во-первых, анализ и оценка стратегических решений как направляющего фактора воздействия на конкурентоспособности особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия, а во-вторых, такое воздействие слабо поддается количественной оценке, что затрудняет сопоставление. [12, с. 46]

Несколько позже М. Портера свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы предложил Ж.Ж. Ламбен. Он дает следующее определение конкурентного преимущества - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Ламбен Ж.Ж. конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

В зависимости от наличия ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ фирма может выбрать для себя одну из стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

Ж.Ж. Ламбен считает, что одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы является реакция конкурентов. Автор предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов .

Достоинством данного метода является наглядность конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы по отношению к конкурентам, но при этом можно отметить ряд недостатков. Так к одному из основных недостатков можно отнести то, что при рассмотрении конкурентоспособности фирмы учитывается малое количество факторов влияющих на конкурентоспособность.

Таким образом, гостиничный бизнес в гостеприимстве отличается обязательным наличием инновационного момента, который может быть связан с созданием новой гостиничной услуги, внедрением прогрессивных информационных технологий, с использованием новых организационных форм и т.п. Наилучшим вариантом для повышения конкурентоспособности в сфере гостеприимства является внедрение нового направления деятельности предлагаемых услуг, т.к. гостиница, которая начинает функционировать первой на рынке, не имеет конкурентов, формирует спрос, может определять ассортимент и цены.

Повышение конкурентоспособности предприятия гостиничного хозяйства возможно за счет предоставления новых дополнительных услуг, с одновременным процессом реконструкции и модернизации существующих гостиниц. Особое значение для повышения конкурентоспособности имеет изучение всей гостиничной индустрии, её состояния и тенденций развития.

1.3. Факторы, определяющие уровень конкурентоспособности гостиничного предприятия

Весь процесс оценки конкурентоспособности гостиничного объекта можно разделить на два основных блока: анализ внешней среды и внутренних бизнес-процессов. Оценка внешней среды включает в себя комплекс вопросов, в большей или меньшей степени определяющих клиентский поток, его количественные и качественные характеристики, а также потребности и уровень запросов потенциального гостя отеля. 

Одним из важнейших внешних факторов считается месторасположение средства размещения: в каком именно месте находится гостиница, и какие основные генераторы спроса и источники, подпитывающие клиентский поток, определяют ее загрузку, в том числе – могут определять в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Как правило, это аэропорты, вокзалы, федеральные трассы, бизнес-центры, культурные центры, стадионы, туристические маршруты, центральная часть города – подробно на этом останавливаться не будем, так как трудно сказать что-то новое. Помимо этого, выявляются потенциальные возможности местного рынка, которые при определенных условиях могут повлиять на клиентский поток. Также оценка местоположения включает общий обзор конкурентного окружения, в рамках которого выделяются ключевые преимущества и слабые стороны объекта на локальном рынке. [15, с.72]

Исходя из данных комплексного анализа месторасположения, мы определяем мощность туристического потока и портрет нашего основного гостя: откуда и с какой целью он приезжает в наш регион, какой уровень размещения и сервиса востребован, какие средства он готов потратить и насколько это согласуется с существующими на рынке предложениями – как рассматриваемого средства размещения, так и конкурентов. 

Получив самый общий портрет гостя, мы имеем возможность оценить привлекательность архитектурного облика и дизайна отеля, его соответствие объективным и субъективным ожиданиям постояльцев. И здесь безотносительные понятия «хорошо» и «красиво» неприемлемы, важно именно соответствие запросам и ожиданиям гостей.  

Например, в подмосковный город планируется поездка королевы одной из небольших европейских стран. О визите известно заранее, и в городе создается гостиница высокого уровня, действительно достойная принимать монаршую особу. Но по завершению визита, кто будет жить в этом замечательном, красивом, дорогом отеле? Внутренние интерьеры, с которыми можно ознакомиться уже на сайте отеля, обычного командировочного – основной поток гостей в этом городе – просто отпугнут. То есть великолепный, дорогой внешний вид отеля оказался конкурентным минусом, так как разительно не соответствуют ожиданиям большинства потенциальных гостей. В то же время простенькая «стандартная» городская гостиница загружена практически на 100%.  

Как видим, пафосный внешний вид далеко не всегда является преимуществом. Следующий аспект, связанный с портретом гостя – выбор формы работы (независимо/ под известным брендом), - также не однозначен. Если деловая гостиница ориентирована на иностранного гостя, здесь известный международный бренд будет конкурентным преимуществом. Если же гостиница рассчитана на массового российского потребителя, то международный бренд будет отпугивающим фактором.

Отдельное внимание уделяется коллегам по цеху – другим средствам размещения на локальном рынке. Причем рассматриваются как прямые конкуренты – гостиницы соотносимого уровня, так и «конкуренты сверху», т.е. изначально более высокого уровня, и «конкуренты снизу», и определяется адекватность нашего предложения рынку и существующей конкурентной среде. Отели более дорогого класса на нас «давят» уровнем сервиса, размещения и так далее; более экономичные гостиницы – привлекательными ценами за более лаконичные услуги.

Как пример давления сверху, рассмотрим развивающийся островной курорт, полностью находящийся на этапе создания: три зоны застройки, строятся аэропорт, причалы для яхт. Весь остров позиционируется как зона для отдыха супер-люкс, условно – уровня семи бриллиантовых звезд. Но в одной из зон (а их всего три) инвестор проектирует трехзвездочный отель, мотивируя это тем, что т.к. они смогут предоставить самые низкие цены на этом острове, у них будет высокий спрос. При этом в расчет не берется, что бюджетному гостю «трешки» будут недоступны сервисы острова – аквапарки, рестораны, гольф-клубы, морские прогулки. Кроме того, потенциальные клиенты «трешки» не узнают об этом острове, потому что информация, продвигающая его, распространяется в другом сегменте прессы, другом сарафанном радио. В то же время, целевой гость острова не поедет в трехзвездочную гостиницу. Поэтому такой отель не будет востребован и конкурентоспособен, т.к. испытывает серьезное давление сверху.  

Другой пример – горнолыжный курорт эконом-класса, который посещают лыжники либо с целью сэкономить на отдыхе, либо – влюбленные в эту страну. И здесь, далеко в горах, строят огромный объект на триста номеров класса де-люкс, с апартаментами, варьете, казино. Этот объект испытывает серьезное давление снизу, потому что люди с маленьким кошельком – основные посетители курорта – никогда в него не поедут, а достаточного количества людей, готовых платить за услуги такого уровня, просто не посещают эту местность. Объект оказывается просто ненужным. [35] 

Для иллюстрации давления прямых конкурентов условно возьмем две абсолютно одинаковые гостиницы – по архитектуре, дизайну, персоналу – на горнолыжном курорте. Одна находится в пятидесяти метрах от центрального подъемника, вторая – в шестистах. И чтобы та гостиница, которая в шестистах метрах от подъемника стала конкурентоспособной, она должна перестать быть клоном первой, предоставить какие-то дополнительные услуги гостям, стать привлекательной по цене, то есть создать мотивацию человеку остановиться именно в этой гостинице. 

Но вернемся к анализу конкурентной среды. Мы всегда находимся в неких «тисках», и здесь важно оценить интенсивность этого давления, определить востребованность услуг «нашего» уровня и их соответствие ожиданиям целевого гостя. Для этого необходимо провести аудит на предмет развитости и достаточности сервисов, имеющихся в рассматриваемой гостинице по отношению и к конкурентному окружению, по отношению к уровню услуг и соответственно цены/качества. Исходя из полученной картины, мы определяем наши плюсы и минусы, выявляем спектр и формы услуг, которые нам необходимы, от каких можно отказаться и какие целесообразно ввести. При этом не стоит увлекаться большим количеством услуг, если нет возможности предоставлять их на соответствующем уровне. Например, в погоне за конкурентами номер оборудовали единой кнопкой, через которую гость осуществляет все заказы. И если из-за плохой организации службы заказ выполняется с опозданием на полчаса, то результат от введения такой услуги будет отрицательным: гость отказывается от заказа и остается недоволен; предприятие вместо получения прибыли несет убытки. Или ввели службу консьержей. Вроде бы, расширили сервис. Но если консьерж некомпетентен и кроме вызова такси и заказа билета в кино не может ничего сделать, то зачем нужна и гостю, и отелю такая услуга? 

Второе направление анализа конкурентоспособности предприятия – оценка внутренних бизнес-процессов: насколько логично выстроена технологическая схема работы гостиницы, насколько все бизнес-процессы удобны как для гостя, так и для собственника. Поэтому важно понимание, как гость ощущает себя в отеле. Здесь возможны такие методики, как таинственный гость, таинственный звонок, таинственный покупатель и так далее, - эти схемы достаточно наработаны. [33, с. 12] 

В рамках анализа внутренних бизнес-процессов проводится оценка компетенций топ-менеджмента, их способности к принятию правильных, мотивированных решений в случае изменений внешней и конкурентной среды, рассматривается, насколько мотивирован и лоялен персонал; выставляется индекс известности – насколько интенсивно бренд предприятия транслируется в прессе, Интернете, насколько он известен вообще; оценивается количество центров бронирования, в которых есть информация об отеле. Не стоит также забывать, что на конкурентоспособность влияет развитость собственного сайта и системы бронирования, насколько сайт продвинут в сети, привлекателен, информативен, удобен и функционален для пользователя. 

Отдельное внимание уделяется техническому оснащению гостиницы и наличию сервисов – есть Wi-Fi или его нет, комфортность гостиничного климата – качество работы систем отопления-кондиционирования и вентиляции, наличие системы автоматизации в отеле и ее соответствие бизнес-потребностям предприятия и так далее. [23, с. 547]

Можно выделить следующие основные внутренние факторы конкурентоспособности, которые гостиница должна учитывать при выработке методов управления конкурентоспособностью:

1. Позиция потребителя:

– цена услуги (может включать только стоимость услуг, предоставляемых гостиницей, а также дорожные и другие расходы). Это базовый фактор, который определяет соответствие затрат на приобретение и представление потребителя о ценности. Цена – главный показатель ценности, который отражает все остальные потребительские ценности услуг.

– время, затрачиваемое на предоставление услуги. Это фактор особенно важен для увеличения потока обслуживания клиентов гостиницы и повышения уровня сервиса.

– внешний вид номеров и отеля в целом. Этот фактор играет огромную роль, поскольку определяет внешнюю привлекательность для клиентов, уровень комфорта и удобства.

– качество обслуживания. Этот фактор зависит от возраста, квалификации персонала, организации отдыха и характеристик используемых продуктов и оборудования. Здесь также важен индивидуальный подход к каждому клиенту путем учета его персональных потребностей и особенностей его характера, привязанностей и привычек.

– обеспечение безопасности и конфиденциальности. Этот фактор является одним из важных, так как гарантия безопасности и конфиденциальности клиентам в первую очередь обуславливает реализацию услуг.

2. Позиция гостиницы, предоставляющей услуги:

– цена услуг. Она определяется издержками гостиничного предприятия и нормой прибыли. На уменьшение или увеличение издержек оказывает влияние организация процесса предоставления услуг, эффективность использования ресурсов предприятия и т. п.