Повышение конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства Брянской области (на примере ОАО «Гостиница «Десна»)

 

1.2. Методы оценки конкурентоспособности гостиничного

предприятия

 

В последней четверти ХХ в., когда условия конкуренции значительно усложнились и начались интенсивные поиски новых рычагов эффективности, американские теоретики бизнеса и менеджмента предложили ряд концепций в качестве универсальных рецептов действий компаний в целях удержания рыночного первенства.

Для успешного функционирования гостиницы на рынке необходимо знать особенности различных групп потребителей и их отношение к конкретным гостиничным гостиничных услуг. Умение выделить, найти и полностью удовлетворить потребности рынка значительно повышает эффективность управления гостиницы и ведет к получению дополнительных доходов от их продаж.

Гостиничный рынок, как и многие другие рынки, характеризуется существованием большого числа групп потребителей, отличающихся друг от друга вкусами, предпочтениями, уровнем доходов. И даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одной гостиницы (или гостиничных услуг), мотивация приобретения гостиничных услуг различна. Например, клиентами одной и того же гостиницы могут являться бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, требования к одному и тому же продукту гостиницы будут очень сильно отличаться. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем командированные бизнесмены или организаторы мероприятий, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто платит деньги не из собственного кармана, могут заказывать более дорогое размещение, питание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы - телефонная связь и подключение к Интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты, возможность аренды технического оборудования и т.д.. [21, с. 367]

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

В 70-е годы популярностью пользовались доступные, наглядные и потому привлекательные для менеджеров схемы распределения стратегических ресурсов для многоотраслевых фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократить потребность в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего анализа. Одна из таких схем - разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица “рост рынка / доля рынка”. Чтобы распределять ограниченные ресурсы с помощью данной матрицы, руководству компаний предлагалось предварительно, “на глаз”, оценить рентабельность и перспективность своих производственно-сбытовых отделений, которые подразделялись на четыре типа: “звезды”, “дойные коровы”, “вопросительные знаки”, “собаки”.

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса Портер М. подверг данную модель уничтожающей критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка - отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта. Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков – повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции. М. Портер в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ:

1. Стремиться  стать производителем с низкими  издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.

2. Стремиться  к дифференциации изделий и  услуг для более полного удовлетворения  нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

3. Сфокусировать  внимание на основных сегментах  рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Считая эти типовые стратегии универсальными, жизнеспособными и дающими реальную возможность повысить доходы от инвестиций, Портер М. призвал менеджеров избрать только одну из них, чтобы не распылять ресурсы и не застрять на середине пути. Для правильного выбора он рекомендовал изучить цепочку создания фирмой потребительских ценностей, определенное звено которой следует сделать ключевым, т.е. создающим конкурентные преимущества. Им может быть производственная деятельность, сбыт, обслуживание и т.д.[8, с. 201]

Широко известна точка зрения Портера, что «конкуренция — это не равновесие, а постоянные перемены». По его мнению, конкурентоспособность определяется способностью постоянно развиваться: первоначально добиваться конкурентного преимущества, изменяя основу, на которой осуществляется конкуренция, а затем сохранять свое преимущество, постоянно совершенствуя продукт, способы производства и другие факторы, причем так быстро, чтобы конкуренты не смогли их догнать и перегнать. Именно совершенствование и обновление — непрерывный процесс, который позволяет создать, по мнению М. Портера, конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества, которыми фирма обладает по сравнению со своими соперниками, согласно теории М. Портера, в основном обусловлены:

а)  возможностью фирмы производить и продавать товар с суммарными меньшими затратами, чем конкуренты;

б)  возможностью обеспечить потребителя большей ценностью потребительских свойств.

М. Портер указывает на важность характеристики сферы конкуренции (рис. 1.3).

 

		Конкурентное преимущество
		Низкие издержки	Дифференциация
Сфера  конкуренции	Широкая	Лидерство в издержках	Дифференциация
		Узкая	Фокусировка
			На издержках	На дифференциации

 

Рисунок 1.3 – Матрица М.Портера

 

М. Портер утверждает, что в любой отрасли экономики неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами, представленными на рис. 1.4.

Рисунок 1.4 – Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

 

Выделение пяти сил конкуренции позволяет проанализировать основные элементы конкуренции, и, тем самым, ранг предприятия на конкурентном рынке. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности конкретного предприятия в конкурентной борьбе и его потенциал. [20, с.68]

Добиться конкурентных преимуществ, считает М. Портер, можно, решая одновременно как минимум три задачи:

• повышение качества и потребительских свойств продукта;
• снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;
• ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats). Более систематизированная модель сравнительного анализа предприятий на основе модели М. Портера была предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный лист SWOT - анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе.

Показатели конкурентоспособности оцениваются по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

 

Таблица 1.5 – Показатели эффективности деятельности предприятия 

Наименование показателя	Обоснование целесообразности	Формула
1. Показатели использования основных  производственных фондов (ОПФ)
Фондоотдача	Характеризует степень использования основных средств
Фондовооруженность	Характеризует оснащенность работников основными производственными средствами
Коэффициент износа основных средств (Ки)	Отражает уровень изношенности основных средств	Иос Ки = ¾¾            Фопперв
Коэффициент обновления (Кобн)	Характеризует уровень обновления основных средств	Фоппост Кобн = ¾¾¾¾           Фопкон
2. Показатели использования материальных  ресурсов
Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции (МЗсб)	Отражает структуру производства продукции и изменение материалоемкости продукции	МЗф МЗсб = ¾¾           Сб
3. Показатели оценки финансового  результата
Рентабельность ОПФ (Ропф)	Характеризует количество прибыли с 1 руб. действующих ОПФ	Пв Ропф = ¾¾¾          Фопср
Рентабельность производственной деятельности	Показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.	×100%
Рентабельность продаж	Характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции. Этот показатель называют также нормой прибыльности.	×100%
Экономическая рентабельность	Показывает эффективность использования всего имущества предприятия	×100%
Коэффициент текущей ликвидности	Показывает, какую часть текущих обя-зательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства

Существуют три основных направления анализа и оценки конкурентоспособности предприятия индустрии гостеприимства.

Первое направление — оценка конкурентоспособности на основе результатов хозяйственной деятельности предприятия, которая может предусматривать определенное число крупных интегрированных показателей (доля рынка; объем и динамика сбыта; доход/прибыль за ряд лет; число освоенных новых услуг и др.) или развернутую систему показателей, раскрывающую отдельные стороны и характеристики конкурентоспособности и воздействующих на нее факторов, предоставляющую дополнительные возможности для обоснованного прогнозирования конкурентоспособность предприятия.

Второе направление — факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия (в сравнении с конкурентом), а раскрытие характеристик этих принципиально различающихся показателей как особых сил (факторов) воздействия на конкурентоспособность. Каждый фактор обладает только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воздействия на конкурентоспособность предприятия, которые, однако, изменяются — например, инновационный фактор, как известно, имеет решающее значение для гостиничного предприятия.

В силу сказанного факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности представляется особо ценным в том отношении, что позволяет не просто показать конкретные силы воздействия на конкурентоспособность, но и раскрыть их полный, а не только фактически задействованный потенциал.

Третье направление — учет характера воздействия на  конкурентоспособность намерений, стратегических программ и планов предприятия и эффективности их реализации. Радикальное решение проблемы конкурентоспособности (при существенном отставании в этом отношении от конкурентов) на уровне предприятия требует довольно длительного периода — от 5 до 10 лет и более. В связи с этим понятна важность принимаемых стратегических решений в области конкурентоспособности и обусловленная этим необходимость анализа и оценки принимаемых решений — собственных и решений конкурентов — и вероятной степени их воздействия на конкурентоспособность гостиницы.

При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по первому и второму направлениям, преобладающим является экономико-статистический метод, который в определенных случаях (при выявлении характера взаимодействия между теми или иными величинами) может быть дополнен экономико-математическими методами, и в первую очередь методами корреляционно-регрессионного анализа.