Корпоративная культура в индустрии гостеприимства

     Например, корпоративная культура гостиницы  «Державная», отраженна в «Кодексе правил», гласит³⁰:

     «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес  к каждому гостю, делайте это  с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

     «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это  с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте  гостя по имени».

     «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что  он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно  постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».

     Для сравнения корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки»  выражена следующим образом: «Наше  кредо – все для клиента. Это  значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».

     Корпоративная культура гостиничного предприятия  обеспечит ему успех, поможет  стать более конкурентоспособным  и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной  нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о  своих сотрудниках – проводниках  услуг. Мнение гостя об отеле зависит  в первую очередь от эффективности  их работы, которая непосредственно  связана с их настроением. Для  поддержания необходимого организации  рабочего настроения необходимо постоянно  проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно  обучать персонал, разрабатывать  новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда. 

     2.2 Корпоративная культура  международных гостиничных  цепей 

     Современные гостиничные цепи имеют свои представительства  во многих странах мира. Следовательно, их корпоративная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема  для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства.

     В работе предлагается рассмотреть корпоративные  культуры известных гостиничных  цепей, таких как Marriott, Hyatt, Kempinski.

     На  сегодняшний день самой известной  гостиничной цепью в мире является Marriott Int. Она объединяет 2600 отелей, расположенных в более чем 60 странах, являясь самой крупной гостиничной цепью в мире. Компания управляет и имеет во франчайзинге самое большое в мире количество брендов в гостиничном бизнесе- Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz-Carlton и др³¹.

     Корпоративная культура «Марриотт» была основана в 1927 году³² и соблюдается до настоящего дня: «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз компании, которым не пренебрегают уже более 80 лет.

     Крупные корпорации, такие как «Марриотт», предоставляют высокий уровень  сервиса во многих странах мира. У компании есть четкие сервисные  стандарты, единые во всех странах. Их разработал еще основатель — Уиллард  Марриотт. В частности, базовые ценности компании выражает слоган «Spirit to Serve», что можно перевести как "дух обслуживания". ³³

     Согласно  политике Marriott³⁴, качественный сервис начинается с сотрудников. "Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше они будут относиться к клиентам. Для того чтобы все сотрудники вне зависимости от национальности и уровня образования могли соответствовать высоким стандартам корпорации, необходимо их обучать и повышать квалификацию. Именно этот элемент корпоративной культуры организации является базовым, приносящим ей успех на притяжении уже многих лет.

     Залог эффективности обучения в «Марриотт» обусловлен тем, что оно является корпоративной ценностью и согласуется с главной стратегией компании. Непрерывный процесс обучения – это возможность гарантировать высококлассный сервис, соблюдать строгие стандарты компании, мотивировать и удерживать сотрудников, тем самым создавая кадровый резерв. Постоянное обучение это также единственный способ держать «руку на пульсе» происходящих сегодня изменений и быть готовым к тому, что в будущем их темп будет только возрастать. Обучающая организация – это та, которая может отнести к себе слова «учиться, значит развиваться». Философия компании «Мариотт» гласит: «Являться и быть признанной процветающей международной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничного бизнеса».

     Прежде  всего, Мариотт занимается тщательным подбором персонала для своих  гостиниц. Например, при приеме на работу в отели Ritz Carlton (Marriott Int.) каждому претенденту на место задают 55 общих вопросов³⁵, которые позволяют выявить способности претендента, умение работать в команде, есть ли у него способность к обучению, уделяет он внимание деталям или видит картинку целиком и т.д. Такого рода тест в Ritz Carlton используют его уже 15 лет, он позволяет достигать точности примерно на 80%. В Ritz Carlton на 75% ниже текучесть кадров, чем у ближайшего конкурента в отрасли. Ritz-Carlton в любой точке земного шара гарантирует каждому сотруднику 120 часов обучения в год.

     Система обучения в Marriott включает несколько направлений. Первое — вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Людей знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности и т. п. Кроме того, в течение первых трех месяцев проводится программа адаптации новичков.

     Во-вторых, сотрудников постоянно учат на рабочих  местах. Тем, кто занят непосредственно  обслуживанием гостей, преподают  технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т. д. А менеджеры обучаются основам управления. Например, сертифицированные тренеры Marriott проводят тренинг "Семь навыков высокоэффективных людей" по Стивену Кови.

     Программы обучения являются стандартными, хотя и не жесткими — каждый франчайзи  может их адаптировать и добавлять  что-то свое. Помимо обучения у сотрудников  Marriott есть еще один важный стандарт — маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 — по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено)³⁶. Каждый день в отелях Marriott начинается с 15-минутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели. Вот некоторые из девизов «Мариотт»: "Я с гордостью представляю отель Marriott", "Я радушно встречаю каждого клиента", "Я умею работать в команде", "Я предугадываю желания гостя".

     В некоторых гостиницах, которые были рассмотрены в работе, есть свои девизы. Например, девиз гостиницы  Renaissance: «Я сделаю это с удовольствием».³⁷

     Чтобы умело действовать в сложных  ситуациях, в Marriott существует своя технология работы с жалобами. Алгоритм простой и легко запоминается, он называется LEARN: Listen (выслушай), Empathize (сочувствуй), Apologize (извинись), React (предложи решение проблемы) и, наконец, Notify (сообщи о решении). Даже если жалоба необоснованна, сотрудник все равно должен выслушать гостя, извиниться и вежливо разъяснить ситуацию. Скажем, если человеку не нравится музыка, которая звучит в холле, с ним можно это обсудить, но это не значит, что ее будут менять.

     Для того чтобы понять, в чем заключается  успех самых известных международных  гостиничных цепей, необходимо рассмотреть  корпоративную культуры еще некоторых  из них.

     Международная корпорация Hyatt (Global Hyatt Corporation) — одна из ведущих международных гостиничных  сетей, предлагающая на сегодня услуги более чем 365 отелей и курортов в 45 странах мира. Отели Хаятт Ридженси располагаются в ведущих городах, являющихся главным пунктом назначения как деловых путешествий, так  и частных поездок.³⁸ Отели и курорты Хаятт отличаются непревзойдённым качеством услуг именно благодаря своему персоналу. Хаятт стремится предоставлять рабочую среду, в которой главенствуют принципы справедливости для всех сотрудников по всему миру. Корпоративная культура компании «Хаятт» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила. Вот некоторые из них:

• «Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов»
• «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных».
• «Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга»
• «Мы многонациональны»
• «Мы работаем на потребителя»

     В основе Корпоративных Принципов  компании лежит задача давать возможность  сотрудникам развиваться, предоставляя перспективы для роста в карьере, а не просто работы в отелях и курортах Хаятт. В сравнении с компанией Мариотт, Хаятт дает больше возможностей для развития и обучения своему персоналу. Не просто «ценит» своих сотрудников, но и сама «взращивает» их, проводя их от начальных ступеней на самый верх карьерной лестницы.

     Главной задачей компании является не только привлечь, но и удержать персонал, который  заинтересован работать в гостиничном  бизнесе пятизвёздочного уровня для предоставления высокого сервиса  с учётом пожеланий клиентов, и  который предлагает инновационную, динамичную среду и отражает культуру местной страны. Для достижения этой цели Хаятт стремится быть слушающей  компанией с хорошо информированными и заинтересованными людьми³⁹.

     Хаятт предоставляет массу возможностей на всех уровнях для своих сотрудников, которые сопровождаются многочисленными  программами развития⁴⁰.

     Кадровая  работа в коллективе налажена так, чтобы  с помощью максимально активной коммуникации между сотрудниками Хаятт  поддерживать ощущение командной работы, ощущение того, что все силы направлены на общее дело.

     Хаятт предпочитает людей, которые начинают в компании «с нуля». Гостиничный  бизнес делают все и одновременно каждый, поэтому руководитель любого подразделения, любого отдела обязан так  работать со своими подчиненными, чтобы  им хотелось делать этот бизнес, чтобы  работа была не вынужденной, а желанной. Став управленцами, они знают и  понимают содержание работы подчиненных, но не избегают ее.

     Если  говорить о содержании мотивационных  программ, то Хаятт стимулирует, с  одной стороны, готовность сотрудников  на ежедневные «маленькие подвиги», помогающие системе работать лучше, с другой — на инновационные решения, совершенствующие всю систему. Если служащий отеля  заботится об общем благе и  готов сделать нечто большее, чем выполнение исключительно своих  должностных обязанностей - это достойно награды. Руководитель департамента выписывает такому работнику чек на определенное количество баллов, которые потом  можно конвертировать в различные бонусы. Также Хаятт делает все, чтобы о таких людях узнали все сотрудники компании, ведь именно такие поступки, по сути, и делают гостиничный бизнес гостеприимным.

     Сходным образом поощряется инновационное  поведение. К примеру, сотрудники отдела по персоналу отеля в Сингапуре  разработали систему спецификации для оценки персонала; в московском Хаятт была введена должность  стилиста для работников гостиницы⁴¹.

     Это реальные инновации, способствующие поддержанию  высокой марки всего бизнеса. Сравнивая мотивационные программы  двух компаний, Марриотт и Хаятт, мы видим, что Хаятт предоставляет их большее число. С точки зрения автора данной работы, компания Марриотт стремится сохранить уже проверенную годами корпоративную культуру, а компания Хаятт постоянно развивает и дополняет ее. Возможно поэтому Hyatt Park назван «Лучшей гостиничной цепочкой» по мнению журнала Business Traveler Best in Business Travel Awards («Лучшие в деловом туризме»)⁴².

     Другие  известные гостиничные цепи также строят свою корпоративную культуру, основываясь, прежде всего, на уважении к своим сотрудникам. Например, корпоративная концепция компании Accor состоит из трех основных позиций: корпоративный дух персонала; уважать гостя; удовлетворять его потребности. Корпорация Accor предоставляет хорошо разработанную систему мотивации своих сотрудников, которая включает в себя: