Корпоративная культура в индустрии гостеприимства

     В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию  в использовании ее как фактора  повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Его наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной  культуры на работу предприятия. Чем  выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных  инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем  выше ее престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается  как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения организации и  отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность предприятию, облегчать  общение. Целью корпоративной культуры любой организации является выведение  ценностной сферы руководства и  сотрудников компании на осознанный уровень.

     С развитием общества, его потребностей, меняется политика организации и, следовательно, вместе с ней меняется корпоративная  культура. Как любое управленческое решение она имеет свою историю, свое настоящее и будущее, которые неотделимы друг от друга. Поэтому при формировании новой культуры корпорации всегда необходимо изучать историю данного вопроса, чтобы учесть опыт предшествующих поколений. 

     1.2 Виды, структура и  механизмы формирования  корпоративной культуры 

     Корпоративная культура, как любое явление, имеет различные виды и свою структуру,⁸ которая является набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает работникам справляться с их проблемами.

     Компонентами корпоративной культуры являются:

• Принятая система лидерства
• Стили разрешения конфликтов
• Действующая система коммуникации
• Положение индивида в организации
• Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

     Задачи, которые решаются в ходе развития корпоративной культуры:

• Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата
• Сплочение управленческой команды: единое представление о миссии и стратегии компании
• Формирование лояльности у персонала компании
• Качественный подбор новых сотрудников
• Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управления регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисциплина, культура отношений с клиентами и коллегами
• Гармонизация психологического микроклимата в компании

     Считаю  возможным рассмотреть структуру, основанную на трехуровневой модели корпоративной культуры Э. Шейна. Итак, можно выделить три уровня корпоративной культуры⁹:

• Поверхностный (проявления) уровень – видимая сторона корпоративной культуры: язык, стиль одежды, манера общения, мифы, традиции, ритуалы и церемонии.
• Промежуточный уровень (провозглашаемые ценности) - ценности, декларируемые руководством и, возможно, зафиксированные документально.
• Глубинный уровень (базовые представления) – подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения (отношения с природой, понимание реальности, отношение к работе и т.д.)

     Познание  корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного» уровня. На этом уровне вещи и явления легко  обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

     Для более глубокого познания корпоративной  культуры необходимо затронуть «промежуточный»  уровень – изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые  членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит  сознательный характер и зависит  от желания людей.

     «Глубинный» уровень включает базовые предложения, которые трудно осознать даже самим  членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

     Соответственно  тому, какие из указанных уровней  изучаются, существует деление корпоративных культур на субъективные и объективные¹⁰. Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, восприятие языка общения и лозунгов и т.д.

     Субъективная  организационная культура служит основой  формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения  руководителями проблем, их поведения  в целом.

     Объективную корпоративную культуру обычно связывают  с физическим окружением, создаваемым  в организации: само здание и его  дизайн, место расположения, оборудование и мебель, стоянка для автомобилей  и т.д. все это в той или  иной мере отражает ценности, которых  придерживается организация.

     Другие  специалисты в области управления персоналом, Камерон и Куинн, выделяют следующие виды корпоративной культуры¹¹: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры. Эта типология выделена на основе следующих ориентиров – фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или стабильностью/ контролем.  Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.

     Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

     Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

     Иерархическая (бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

     Понимание руководителем особенностей корпоративной  культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений¹². От этого будет зависеть насколько решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе.

     Для каждого типа должностей есть оптимальный  доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг (гостиничного бизнеса) и – на рыночную для менеджеров по продажам.

     Как еще один пример классификации корпоративной  культуры можно рассмотреть различные  виды корпоративных культур, предлагаемые Д. Зонненфельдом.¹³

     В типологии Д. Зонненфельда различаются  четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет  разный потенциал для поддержки  состояния и успеха компании и  по-разному сказывается на карьере  работников.

     В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными  игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с  невысокими личностными и профессиональными  показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

     «Клубная  культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и  безопасные условия способствуют поощрению  возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника  ожидают, что на каждом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому  работники имеют широкий профессиональный кругозор.

     В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. Работники редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство.

     Подобная  культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

     В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности  для профессионального роста, так  как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать  свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая  культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных  в своих силах менеджеров, которые  любят принимать вызов.

     Некоторые специалисты в зависимости от характера влияния корпоративной  культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяет «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры.

     Критерии  разделения культур на положительные  и отрицательные складываются из нескольских составляющих (на основании  классификации, предложенной С.Г. Абрамовой  и И.А. Костенчук) ¹⁴:

     1. По степени взаимоадекватности  доминирующей иерархии ценностей  и преобладающих способов их  реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная  культура характеризуется четко  заданными нормами поведения  и традициями.

     Нестабильная  же характеризуется отсутствием  четких представлений об оптимальном, допустимым и недопустимым поведением, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

     2. По степени соответствия иерархии  личных ценностей каждого из  сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.

     Дезинтегративная  характеризуется отсутствием единого  общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

     3. По содержанию доминирующих в  организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой и статусно-определенных моделей поведения.

     Таким образом, признаки позитивной культуры: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная или нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается). Признаки негативной культуры: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).

     Исследования  «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают  следующие отношения: равнодушие, обезличивание  проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими  ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечаются ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих  авторитет предприятия у его  работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники  присутствуют физически, но интеллектуально  и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры  и т.д.