Особенности финансового планирования в России

      - долговременную стратегию финансирования  компании.

      Разработка  бюджета капитальных вложений предполагает:

      - систематизацию инвестиционных  проектов по их видам;

      - сравнение и оценку альтернативных  проектов при помощи показателей чистой текущей стоимости (чистого приведенного эффекта), периода окупаемости, внутренней нормы доходности и других параметров;

      - выбор наиболее перспективных  проектов, подлежащих реализации.

      Сущность  долгосрочной стратегии финансирования заключается:

      - в определении источников долгосрочного  финансирования (банковские кредиты, облигационные займы, финансовый лизинг, эмиссия акций и др.) и способов использования резервов;

      - в выборе способов увеличения  долгосрочного капитала (обновление, модернизация, капитальный ремонт основных средств);

      - в установлении объема, стоимости  и структуры привлекаемого капитала.

      К основным краткосрочным финансовым бюджетам относят:

      - бюджет наличности (движение денежных  средств – их приток и отток), обеспечивающий ликвидность предприятия;

      - бюджет по балансовому листу;

      - бюджет дополнительных вложений  капитала, который уточняет запланированные  денежные доходы и расходы  с учетом изменений в структуре  активов.

      Процесс финансово планирования включает ряд  этапов:

      - анализ финансовых показателей за предыдущие периоды на базе бухгалтерской отчетности;

      - краткосрочное финансовое планирование;

      - долгосрочное финансовое планирование;

      - практическое внедрение планов  и контроль их выполнения.

      Система финансового планирования призвана обеспечивать устойчивость производственно-коммерческой деятельности. Она включает в себя:

      - комплекс бюджетов структурных  подразделений (бизнес-единиц) предприятия;

      - сводный (консолидированный) бюджет  доходов и расходов по предприятию  в целом.

        В систему бюджетного планирования входят:

      - процесс формирования бюджетов;

      - ответственность за формирование  и использование средств бюджетов;

      - процедуры согласования, утверждения  и контроля исполнения бюджетов.

      Механизм  бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику работы российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, для повышения достоверности плановых показателей, а также в целях налогового планирования.

      Основные  преимущества бюджетного планирования по сравнению с традиционным подходом заключается в следующем:

      1) помесячное составление бюджетов  структурных подразделений обеспечивает  более достоверные показатели  объемов и структуры доходов и расходов, чем в ныне действующей отчетности;

      2) в рамках утвержденных месячных  бюджетов структурным подразделениям  предприятия предоставляют большую  самостоятельность в расходовании  средств на оплату труда;

      3) минимизация числа показателей  бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала экономических служб предприятия;

      4) бюджетное планирование позволяет  экономить денежные средства, что  особенно важно при выходе  предприятия из финансового кризиса.

      Для организации эффективной системы  бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия рекомендуют составлять следующую сквозную систему бюджетов:

      - материальных затрат;

      - потребления энергии;

      - фонда оплаты труда;

      - амортизационных отчислений;

      - прочих расходов;

      - погашение ссуд банков;

      - налоговый и др.

      Данная  система охватывает весь денежный оборот предприятия. Сводный бюджет представляет собой совокупность бюджетов структурных  подразделений, кредитного и налогового бюджетов. В связи с этим дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При этом необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией вышестоящего, т.е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считают такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.

        
 
 
 
 
 
 
 

      3.2. Роль и неиспользуемые возможности

        бизнес-планирования  в РФ

      Использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприятиях – это, скорее, исключение, чем правило. Многие предприниматели еще не имеют возможности, а кто и просто не умеет заниматься бизнес-планированием на горизонты хотя бы в пределах года. Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют методологией и философией бизнес-планирования и скептически относятся к его полезности. В то же время потребность коренного изменения менеджмента назрела уже давно. Значительная часть промышленных предприятий «лежит», а отрасли легкой и пищевой промышленности оживились в основном на волне возросшей конъюнктуры рынка.

      Сегодняшний российский рынок интенсивно развивается, все труднее становится получать сверхприбыли, ориентируясь на случай и импровизацию. Менеджменту российских компаний придется учиться работать в условиях более стабильных, но невысоких уровней доходов.

      Как уже отмечалось, бизнес-планирование организует и координирует менеджмент предприятия, обеспечивает разработку программы действий от начала до ее завершения. Независимо от того, какие коммерческие процессы реализуются, планирование бизнеса – это систематическая методология достижения успеха для любого типа деловых операций при сохранении приемлемых уровней рисков.

      Подготовка  полезного бизнес-плана – трудоемкий процесс, требующий определенных материальных и трудовых затрат многих специалистов предприятия, объединенных единым руководством и одной идеей. Поэтому многие руководители российских предприятий избегают разрабатывать бизнес-планы, предпочитая вести управление посредствам интуитивного реагирования на складывающиеся ситуации. Для того чтобы успешно противостоять среде, быстрота и адекватность принятия решений на предприятии должны соответствовать быстроте и сложности изменений, происходящих в этой среде. Таким образом, если руководство фирмы не хочет подтягивать управленческую систему до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности. Многих проблем бизнеса можно избежать путем бизнес-планирования, поскольку внимание менеджмента будет привлечено к ним прежде, чем они станут критическими. Здесь важно и то, что в бизнес-плане будут оценены не только затраты на организацию таких мероприятий и эффекты от принятых решений, но и риски возможных потерь.

      Таким образом, сложность бизнес-плана  должна определяться сложностью описываемого им бизнеса.

      Разработанный бизнес-план постоянно модифицируется, что позволяет использовать его  как актуальный системный инструмент, отражающий происходящую динамику бизнеса  и обеспечивающий непрерывное управление предприятием, базируясь на стратегических и текущих целях. Для этого на всех уровнях менеджмента создаются постоянно действующие обратные связи.

      Деятельность  менеджмента имеет дело с ограниченными  ресурсами. Процесс планирования бизнеса  помогает продумывать и распределять по приоритетам усилия менеджмента между решаемыми проблемами, рационально выделять требуемые ресурсы и оптимизировать экономические показатели работы фирмы.

      Таким образом, бизнес-план совместно с  моделью развития фирмы становится инструментом прогноза результатов  ее деятельности и управления. Участие в процессе реализации бизнес-плана управленческого персонала разных уровней помогает ему определить свою роль в бизнесе и повысить эффективность проводимых операций и взаимную координацию, а в конечном итоге – обучает и развивает организаторские умения менеджмента. Обучение менеджменту в условиях рынка крайне необходимо для эффективного развития.

      Бизнес-планирование дает возможность предприятию систематически анализировать свой бизнес, а также  представлять программу деятельности в таком структурированном виде, который позволяет осуществлять непрерывный мониторинг, оперативное обнаружение и решение возникающих проблем.

      Внешние потребности предприятий в бизнес-планировании очевидны:

      - во-первых, бизнес-план необходим,  чтобы помочь предприятию достичь уровня кредитоспособности и тем самым обеспечить благоприятные условия конкуренции за финансовые ресурсы;

      - во-вторых, если предприятие привлекает  инвесторов, то последних интересует  высокая прогнозируемая доходность  предприятия и способность менеджмента достичь этого уровня;

      - иметь бизнес-план необходимо  также при приобретении компаний, франчайзинге и др.

       Общеизвестно, что процесс планирования в современной России крайне осложнен общей экономической и политической неопределенностью, а также несовершенством системы финансового и бухгалтерского учета. Поэтому в большинстве случаев методики бизнес-планирования принятые на Западе в России неприменимы. Так, например, основополагающие документы бизнес-плана (Поток наличных средств, баланс и отчет о доходах и убытках) в условиях российской действительности не информативны. Например, баланс предприятия составляется с учетом нормированных коэффициентов переоценки основных фондов, разрабатываемых Министерством экономики. Это означает, что, к примеру, купленный в 1993 г. компьютер с 286 процессором за 10000 долларов в 1998 г. с учетом физического износа и переоценки может стоить согласно балансовой ведомости более 5000 долларов, то есть быть переоцененным в 100 раз! То же самое происходит в отношении зданий и оборудования. Поэтому для предприятий, чьи фонды формировались достаточно давно, бухгалтерский баланс нужен только как форма официальной отчетности. Безусловно, можно провести переоценку фондов в соответствии с современными рыночными ценами для нужд планирования, однако работа эта очень трудоемка, да и к тому же пока что не существует более или менее достоверных единых методик такой переоценки, так что методика должна разрабатываться для каждого конкретного предприятия. Отчет о прибыли и убытках имеет тот недостаток, что доходы и расходы, лежащие вне анализируемого периода не отражаются в нем и очень сильно нарушают картину. К примеру, оплата за услуги была произведена в прошлом году, это означает, что в отчете за текущий год эти расходы не будут учтены и отчет может указывать на прибыль, несмотря на то, что на самом деле предприятие убыточно. За рубежом эти недостатки устраняются путем "сведения" (reconciliation) баланса, отчета и потока наличности, тогда то, что не может быть учтено в одном документе, обязательно отразится в другом. В российских условиях практически единственным действительно реалистичным документом, более или менее полно отражающем картину, является поток наличности. Именно поэтому имеет смысл строить бизнес-планирование именно вокруг этого документа. Безусловно, должны присутствовать и баланс и отчет, однако, эти документы носят более справочный характер. При этом поток наличности должен охватывать более длительный период, компенсируя таким образом отсутствие (или нереалистичность) балансов прошлых лет.

      Кроме того, при подготовке бизнес плана  с целью получения кредита, следует  учитывать тот фактор, что в  условиях российской неопределенности, кредитор (инвестор) не предоставит средства только лишь из-за того, что проект прибылен на бумаге. Обычно цифрами заинтересовать инвестора сложно, так, как бы квалифицированно не был составлен бизнес-план, очередной "черный вторник" перечеркнет все планы. Это означает, что инвестора нужно заинтересовать чем-то более существенным. Такого рода "приманкой" может являться предложение в долевом участии в проекте. Формирование группы сильных компаний, владеющих пакетом акций компании, повышает авторитет. Так, например, если пакетом акций гостиницы владеет мощный банк, финансово-промышленная группа, орган городской или государственной власти, авторитет и надежность предприятия становится несоизмеримо выше, чем просто у ООО. В совокупности мощная группа участников и перспективный план развития (занятие серьезных позиций на рынке, приобретение особого статуса, и т.д.) могут оказаться очень привлекательными для инвесторов. Степень финансовой привлекательности уже не играет такой роли, так как при необходимости, власти, являясь акционерами, помогут с налоговыми и прочими отчислениями. Учитывая вышесказанное в российских условиях необходимо уделять более пристальное внимание организационно-структурному разделу и маркетинговому разделу. При этом финансовый план можно даже вынести в качестве отдельного документа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

  «Финансовое прогнозирование  и выбор 

источников  финансирования» 

      Условия задания:

     Вы  являетесь финансовым менеджером АО «Интерсвязь», которое функционирует  в сфере производства современных средств связи. Вам потребуется проанализировать финансовую отчетность данного АО и определить темп роста объемов производства, исходя из сложившихся на предприятии экономических тенденций. Согласно расчетам отдела перспективного развития АО «Интерсвязь» для поддержания конкурентоспособности целесообразно увеличить объем как минимум в 1,5 раза.

     Требуется определить финансовые возможности АО для наращивания объема производства и, соответственно, экономического потенциала за счет собственных финансовых возможностей и привлечения дополнительных финансовых ресурсов; построить прогнозную финансовую отчетность, при следующих условиях: