Особенности финансового планирования в России

      1.2.Объекты  и принципы  финансового  планирования

      Финансовый план тесно взаимосвязан с другими разделами бизнес-плана действующего предприятия, т.е. с планами по производству и реализации продукции, закупкам материальных ресурсов, инвестициям, исследованиям и разработкам, рекламе и т.д.

      Важнейшие объекты финансового планирования следующие:

      - выручка от реализации продукции  (товаров, работ и услуг);

      - себестоимость проданных товаров  (работ, услуг);

      - прибыль и ее распределение  по соответствующим направлениям;

      - амортизационные отчисления по  основным средствам и нематериальным активам;

      - фонды специального назначения  и их использование (например, резервный фонд в акционерных  обществах);

      - объем платежей в бюджет и  взносов в государственные социальные  фонды (например, в Пенсионный  фонд РФ и др.);

      - объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

      - объем капитальных вложений и  источников их финансирования;

      - денежные потоки (приток и отток  денежных средств);

      - плановая потребность в оборотных  активах (средствах) и источники  пополнения их прироста.

      В условиях конкурентной среды и прогнозируемого рынка сбыта продукции важное значение имеют перспективные финансовые планы, составляемые на срок более одного года (на два-три года вперед): например, бизнес-план инвестиционного проекта, содержащий набор финансово-экономических показателей, характеризующих эффективность проекта (чистый приведенный эффект, дисконтированный индекс доходности, дисконтированный период окупаемости капиталовложений, внутренняя норма доходности и др.). Данные параметры также являются объектами финансового планирования.

      Принципы  организации планирования определяют характер и содержание плановой  деятельности на предприятиях как сложных  системах.

      Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Понятие «система» означает совокупность элементов (подразделений), взаимосвязь между ними, наличие единого направления их развития для достижения общих целей предприятия.

      Координация планов отдельных подразделений  заключается в том, что нельзя планировать деятельность одних  подразделений фирмы вне связи с другими . Всякие изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других подразделений. Следовательно, взаимосвязь и одновременность – характерные черты координации планирования на любом предприятии.

      Принцип участия означает, что каждый специалист (низшего, среднего и высшего звена управления) становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции.

      Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования следует осуществлять систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену  друг другу (план закупок – план производства – план продаж). В то же время неопределенность внешней среды и наличие непредсказуемых изменений внутренней обстановки требуют корректировки и уточнения планов фирмы.

      Принцип гибкости тесно связан с предыдущим принципом и заключается в придании планам и процессу планирования в целом способности изменяться в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые «резервы безопасности» (ресурсов, производственных мощностей и т.п.).

      Принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

      Принцип финансового соотношения  сроков («золотое банковское правило») заключается в том, что получение и использование средств должно происходить в установленные сроки. Поэтому капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств – банковских кредитов или облигационных займов.

      В соответствии с принципом платежеспособности планирование денежных средств должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время года, чтобы обеспечивать своевременное погашение краткосрочных и долгосрочных обязательств.

      Финансовое  планирование в западных компаниях  ориентированно на извлечение приемлемой прибыли и сохранение своих позиций  на рынке товаров и услуг. Под прибылью понимают чистую прибыль, остающуюся в распоряжении фирмы после налогообложения. Поэтому при разработке финансовых планов ее руководство должно учитывать как размеры налогообложения, так и возможность их понижения. (2, стр. 161) 
 

3. Классификация финансового планирования

Классификация финансового планирования представлена на рисунке 1.3.1 

      По  охватываемому периоду времени  разработки финансовых планов различают  долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное  финансовое планирование, они отличаются друг от друга продолжительностью промежутка времени (сроками), необходимого для выполнения плановых финансовых показателей.

      Долгосрочное  планирование обычно охватывает длительные периоды – от 10 до 25 лет.

      Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды часто вынуждают сократить протяженность плановых сроков с пяти до трех лет, и пятилетние планы по этой причине перешли в разряд долгосрочных.

      Краткосрочное планирование – это обычно годичные планы, реже – двухгодичные. Краткосрочные  планы включают конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы не противоречат друг другу, так как увязываются между собой.

      В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами не только для достижения безубыточной работы предприятия, но и  возможностей его поступательного  развития в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансового планирования. По масштабности поставленной цели различается стратегическое, тактическое и оперативное финансовое планирование.

      Назначение  и сущность финансового планирования на уровне предприятия заключаются в определении общих направлений финансовой деятельности предприятия, главных целей и основных способов их достижения. Греческий термин «стратегия», первоначально имевший военное значение, как нельзя лучше подходит к планированию вообще и финансовому планированию в частности. В масштабах предприятия стратегическое планирование – это разработка исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовой деятельности на определенный период.

      Стратегическое  планирование – это не простое  определение желаемых целей и  удобных способов их претворения. Принять  желаемое за действительное – это  еще не значит разработать стратегию. Исходя из реальных возможностей развития стратегическое планирование – это прежде всего своевременная и необходимая реакция на объективные внешние и внутренние обстоятельства деятельности предприятия. Оно обычно рассчитано на длительный период. Но в условиях высокой неопределенности, в которых приходится работать большинству предприятий, более приемлемо среднесрочное, а иногда и краткосрочное стратегическое планирование.

      Стратегическое  планирование отличается от долгосрочного  планирования, выполняющего только функцию  времени, тем, что стратегическое планирование является функцией направления развития и включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия.

      Реализация  выработанной финансовой стратегии  достигается путем разработки тактических  планов, реализуемых через оперативное планирование.

      Термин  «тактика» греческого происхождения, также первоначально применявшийся  только в военной сфере, означает маневрирование силами и средствами для осуществления поставленных целей. Применительно к финансовому  планированию тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низового звена управления предприятия.

      Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее  использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование  хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью, - обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии предприятия.

      Поскольку стратегическое планирование требует  высокой ответственности и масштабного  охвата действий, ответственность за разработку финансовой стратегии несет  прежде всего руководитель организации, который возглавляет команду специалистов-плановиков. Команда обеспечивает аналитический подход в принятии решений о будущем финансовом состоянии организации.

      В выборе базовой (исходной) информации, используемой в процессе финансового  планирования, приоритет принадлежит Совету директоров. Совет директоров предприятия может ориентировать команду специалистов на использование в качестве базы: информации о работе предприятия в годы, предшествовавшие времени разработки планов, информации на момент разработки планов, информации о будущем состоянии предприятия.

      В зависимости от используемой информации о прошлом, настоящем или желательном  финансовом состоянии предприятия  в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное  направления планирования.

      Представителей каждого из этих направлений планирования очень образно характеризует Р. Акофф: «Инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; реактивисты пытаются плыть против него; преактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты намерены поменять течение реки».

      Рассмотрим  преимущества и недостатки вышеназванных  направлений разработки финансовых планов, учитывающих влияние прошлого, настоящего, желаемого будущего состояния  и внешней среды.

      Реактивное  планирование нацелено в прошлое, и только в прошлое. Основной метод реактивного планирования – это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом.

      Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналистского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень и так до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана. Низовыми подразделениями проект плана не корректируется.

      Инактивное  планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед.