Влияние слухов и мифов на процесс управления коммуникациями

2. Борьба  со слухами

     Исследователи предлагают сегодня следующую стратегию  борьбы со слухами:

     1.        Прежде чем приступать к каким-либо  действиям, следует проанализировать  масштабы распространения и причины  появления слухов, а также степень их влияния.

     2.        Поговорить с людьми, на которых  подействовали слухи или которые  понесли убытки вследствие их  распространения, добиться взаимопонимания  с ними, выразить свою обеспокоенность  по поводу распространения слухов  и готовность активно бороться с ними.

     3.        Без промедления предоставить  полную информацию по интересующему  персонал вопросу.

     4.        Собрать вместе формальных и  неформальных лидеров организации,  чтобы обсудить и прояснить  ситуацию, заручиться их поддержкой.

     5.        Распространяя правдивую информацию, избегать ссылок на слухи. Нет  необходимости самому повторять  слухи до тех пор, пока они  не приобрели огромных масштабов. 

     Глава 2. Корпоративная мифология, ее сущность 

     Корпоративная мифология - это часть корпоративной культуры, являющаяся социокультурной практикой жизнедеятельности компании, установки реагирования на внутренние и внешние процессы.

     Корпоративная мифология функционирует на уровне с корпоративной философией и  этикой и часто зависима от них. На мифологии выстраивается корпоративный имидж. Она не зря получила название мифологии, как и система древних мифов, она является способом передачи традиций, художественных образов, корпоративного фольклора от старых сотрудников к новым.

     Корпоративные мифы присущи почти любым компаниям. Они составляют корпоративную культуру организаций в сочетании с традициями и ценностными ориентирами, правилами поведения и взаимодействия работников, языком компании. Инициаторами их создания могут становиться как руководители компаний, так и подчиненные. Чаще всего они возникают стихийно, как мнение компании и окружающих о ней, но в отдельных случаях формируются умышленно для достижения определенных целей. Среди распространенных проявлений корпоративной мифологии можно отметить прозвища сотрудников, легенды и слухи.

     Прозвища  даются новичкам в зависимости от специфики работы коллектива, имени  или личных качеств человека. Они  могут быть как открытыми, общеизвестными, на которые сам объект не обижается, так и скрытыми, порой обидными. Придумывая прозвища, сотрудники создают упрощенные обозначения некоего информационного массива, которые часто облегчают процесс общения на работе. К сожалению, часто прозвища могут привести также к негативным стереотипам и непониманию, становясь помехой в общении и порождая предрассудки. Легенды корпоративной мифологии - это истории, байки, анекдоты об отдельных сотрудниках и их поступках: невероятных, запоминающихся с точки зрения коллег. Как и обычные легенды, они часто искажают события, ставшие их основой или вовсе являются выдумкой.

     Слухи - это часть фольклора коллектива, то есть устная информация, отражающая скорее не реальное положение вещей, а желания сотрудников. Слухи -- всегда искаженная, не вполне достоверная  или вполне недостоверная, по крайней мере, не проверенная информация. Если информация достоверна, ее так и определяют: как «информацию». Если недостоверна или в достоверности есть сомнения, это слухи. С течением времени, разумеется, слухи могут подтверждаться фактами. Однако тогда они перестают быть «слухами» и превращаются в знание, в достоверную информацию.

     То  есть, как можно заметить корпоративная  мифология отражает психологию сотрудников  и имеет определенные закономерности своего развития. Это своего рода показатель сознания сотрудников.

     Как инструмент управления корпоративная  мифология ценна тем, что является катализатором рабочего настроения сотрудников или наоборот его  отсутствия. Она зависит от менталитета  подавляющей части сотрудников. Если в сознании большинства сотрудников  прогулы и недобросовестное отношение к собственным обязанностям являются положительными качествами, граничащими с доблестью, то складываются соответствующие корпоративные легенды о «героях» - прогульщиках.

     И наоборот культивируемые в корпоративной  культуре образы прилежности, старательности создают положительный ореол  округ ответственных сотрудников, что не может не повлиять на новичков.  
 
 
 
 
 

     2.1. Положительные корпоративные мифы 

     К положительным корпоративным мифам можно отнести корпоративный патриотизм, корпоративные герои, корпоративное издание, фирменный стиль, легендирование и реклама продуктов и др.

     Корпоративный патриотизм - это преданность сотрудника интересам и целям компании. В  условиях кризисной ситуации патриотизм проявляется как личные усилия для преодоления кризиса. Главным девизом является «Как бы плохи не были дела на предприятии, я не оставлю его в беде, а буду делать все от меня зависящее, чтобы оно вышло из кризиса». Поддерживается подобный миф слухами и легендами о том, что как бы не сложилась ситуация в компании, она все равно помнит и беспокоиться обо всех своих сотрудниках.

     Важным  моментом корпоративного патриотизма  является отождествление интересов  компании с интересами отдельных  ее работников, легенды о высокой оценке руководством преданности подчиненных.

     На  фоне корпоративного патриотизма вырабатываются образы корпоративных героев, к ним  можно отнести «героя-экспериментатора», «героя-новатора», «героя, посвящающего все время компании». Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». 

     Корпоративное издание - периодическое издание, выпускаемое  компаний, в котором письменно  закрепляются корпоративные мифы и  желаемые нормы поведения.

     Фирменный стиль заключает все себе универсальную  рецептуру принятия решений и  организации производственного  процесса, не схожего с другими  компаниями. Истоки этого стиля, как  правило, тоже покрыты легендами  и должны способствовать сплочению коллектива, идентификации работников по принадлежности к уникальному в своем роде коллективуЭлементами фирменного стиля могут становиться определенные традиции, символика организации. Часто применяется специальный слоган, девиз компании, который объединяет корпоративную мифологию и философию. Можно привести пример девиза компании «Google» - «Без зла (no evil)», руководство которой уделяет большое внимание созданию внутренней атмосферы толерантности и взаимоуважения между сотрудниками.

     Рекламная мифология может выходить за пределы корпоративной культуры. Но привлекательность рекламы, первоначально направленная на потребителя, может заразить и самого производителя, перейти во внутреннюю сферу «идеологии фирмы», стать определяющей доминантой «корпоративной культуры». В современной модели производства внутренняя мифология фирмы становится важным элементом организации кампании. Доказано, «что компании с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная реклама на сегодняшний день является одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников». Показателем такой корпоративной мифологии является внутрифирменное издание, о котором уже шла речь, строящееся по основным законам рекламной политики (ориентация на рациональность или апелляция к эмоциональной сфере).  

     2.2. Негативные корпоративные мифы и борьба с ними 

     Сформировавшаяся  стихийно на ранних стадиях жизненного цикла корпорации мифология содержит привычные сценарии поведения и  реакций сотрудников, которые принимаются ими как данность и носят, по сути дела, сакральный характер. Однако на более поздних этапах истории фирмы корпоративные мифологемы могут быть дисфункциональными, разрушительными, перестав согласоваться с изменившимися целями компании. И тогда компания сталкивается с задачей целенаправленного построения новой корпоративной культуры, начиная с ее глубинной структуры - мифологии. Менеджментом компании разрабатывается идеологический миф как результат анализа положения компании и стратегических исследований корпоративной культуры. Можно привести несколько подобных мифов.

     Очень распространенный миф: миф об отсутствии конкуренции. Как правило, влиянию  подобного мифа подвержены коллективы компаний, работающих в среде с  повышенным уровнем конкуренции. Сотрудники организации, где бытует подобный миф, считают ее уникальной, продукты особенными, не имеющими аналогов, и по сему, конкуренции нет и быть не может. Безусловно, каждая компания уникальна, но даже специфический продукт на рынке всегда имеет конкуренцию. От нее невозможно избавиться совсем, а лишь ослабить. Как правило, миф об отсутствии конкуренции возникает из-за нехватки объективной информации о состоянии рынка и представляет собой защитный механизм корпоративной культуры.

     Продолжением первого мифа является другой корпоративный миф - о незаменимости сотрудников компании. Формулируется он примерно следующим образом: «В нашей отрасли всего несколько подобных специалистов и все они трудятся в нашей организации». Творцами этого мифа выступают старые работники, которые бояться прихода новичков-конкурентов и стараются застраховать свои рабочие места.  

     Но  положение на рынке труда всегда развивается не менее динамично, чем дела компании: специалистов самоучек вытесняют профессиональные менеджеры, получившие образование за рубежом. Да и все задачи бизнеса не являются абсолютно новыми и уникальными: идеи закономерно порождают друг друга, и всегда найдется конкурентная организация, в которой смогут решить схожую проблему быстрее. Большинство компаний обеспечивают обучение и повышение квалификации для своих сотрудников, если намечаются новые бизнес-задачи. А значит, квалифицированных сотрудников не станет меньше. Развенчать миф можно, если лучше ознакомиться с компаниями-конкурентами, посетить их пресс-конференции, познакомиться с сотрудниками конкурирующих фирм, исследовать кадровую политику других организаций (с появлением новы технологий, в том числе сайтов компаний в сети Интернет - это становиться несложным).

     Не  менее часто тиражируется миф о равенстве сотрудников. Этот корпоративный миф преподносит якобы существующее равенство между всеми сотрудниками корпорации, не зависимо от их должности и квалификации. На самом деле это заблуждение, так как равенство между руководящим звеном и другими структурными подразделениями неосуществимо. Зарождается и развивается этот миф чаще всего в компаниях, где руководство и сотрудники находятся в дружеских или родственных связях. Руководитель не может в подобном положении внедрить четкую субординацию, выдавать распоряжения близким или приятелям и требовать четкого выполнения своих обязанностей.

     Подчиненные же, ощущая неловкость ситуации, продолжают поддерживать этот миф. Когда руководитель осознает пагубность данного мифа, то лучшим способ борьбы с ним станет работа над самим собой: ему необходимо внедрить регулярную отчетность для сотрудников-подчиненных, разработать меры ответственности за невыполнение трудовых задач. Наиболее трудная задача в деле преодоления этого мифа - придерживаться избранной тактики руководства, управлять организацией, согласно планам, не обращая внимания на обиды родственников и приятелей.

     Следующий миф чаще всего создается самими руководителями, это миф о выстроенных  и контролируемых процессах в  компании. Но на деле в компании есть не управляемые, а описанные и утвержденные процессы, выражающиеся в виде должностных инструкций, положений и правил. Однако эффективность этих предписаний не всегда заметна. Для компании, что развивается нужны не просто инструкции, а сотрудники, осознающие необходимость изменений и умеющие правильно их проводить.