Влияние слухов и мифов на процесс управления коммуникациями

     Частью  этого мифа является другой миф - о  бесконфликтности сотрудников. Но рабочий  процесс не возможен без наличия  конфликтов. Конфликты имеет не только деструктивные, но и конструктивные, полезные для коллектива функции. Они могут быть двигателем организации. Столкновение различных интересов вытекает ид логики бизнеса..

     Руководителю  важно не игнорировать конфликты, а  владеть методиками выявления конфликтов и разрешения конфликтных ситуаций. Нередко руководителю приходится лично находить несогласия среди подчиненных и их причины, выносить их на публичное обсуждение.

     Из  негативных мифов стоит также  упомянуть о мнении руководителей  о том, что их организация должна быть застрахована от любых рисков. Это, безусловно, тоже является распространенным мифом. Бизнес тем и отличается от многих других видов деятельности, что неизменно таит в себе риск. И застраховаться от неудачи в этом случае просто невозможно. Например, принять правильное решение при неизвестности многих факторов. 
 
 
 
 
 

     2.3. Использование корпоративных мифов как инструментов управления 

     Исходя  из этого, главной задачей руководителя является управление корпоративной  культурой и использование ее в качестве инструмента управления всем коллективом. Для этого нужно поддерживать положительные мифы и уничтожать мифы отрицательные, пагубно влияющие на всю корпоративную культуру.

     Нужно знать, кто является в коллективе главным инициатором того или  иного мифа, и соответственно влиять на его мнения, распространяя в коллективе необходимые слухи, легенды, модели поведения. В отдельных случаях злостного инициатора негативных мифов приходится увольнять.

     Другим  способом контроля и поддержания  полезных мифов моно считать неформальное общение в местах отдыха персонала, например комнаты для курения или комнате отдыха. Однако корпоративный миф не должен быть ложью. Информация должна быть истинной, истории иметь под собой реальную основу.

     При целенаправленном влиянии на сотрудников  необходимо выбирать истории, которые, с одной стороны - хорошо запоминаются, а с другой - отражают систему ценностей и моделей поведения, культивируемых в организации.

     Так, например, хорошо рассказывать новичкам истории успеха сотрудников и  компании в целом, чаще вспоминать о  том, как удалось разрешить ту или иную ситуацию, которая казалась безвыходной. Например, в одной фирме любят рассказывать о том, что плохо работал склад, не справлялся с отгрузками. Долго не могли понять, в чем дело, и вот, после того, как весь коллектив на выходные съездил на тренинг, вечером все объединенные общим порывом, вместо того, чтобы ехать домой, ринулись помогать на склад. И - через два дня склад заработал! Пошли отгрузки, жить стало веселее. Люди на складе поняли, что их любят, их поддерживают, о них заботятся.

     Очень важно, чтобы такие истории содержали  в себе не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая  позволила его добиться. Причем для  руководителя главное - хорошо продумать  желательную модель поведения. После  прослушивания подобной истории сотрудник должен получить сигнал: делай так, и ты тоже добьешься успеха.

     Этот  метод хорошо мотивирует людей и  по сравнению с прямым побуждением  имеет несколько преимуществ.

     Первое: сотрудники гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами.

     Второе: в истории отсутствует четкая инструкция, делай так-то, получишь такой-то результат, не даются прямые обещания. Чижова Наталья.

     Интересные  эмоциональные байки очень хорошо запоминаются сотрудниками и продолжают свое существование уже в их пересказах. По своей тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разными. Главное, чтобы они формировали позитивные модели поведения. Темы историй могут быть самыми разнообразными: о взаимоотношениях внутри организации, о том кто и как добился успеха внутри фирмы, о переговорах с партнерами, о самых удачных сделках.

     Особое  место в корпоративной мифологии  занимают слухи о начальнике, теневой  имидж руководителя. Это первый и  наиболее важный миф. Если в коллективе руководитель слывет справедливым, компетентным и ответственным, то сотрудники проникаются уважением к нему. Совсем иная ситуация складывается, если с первых дней новому коллеге «по секрету» сообщают о том, что начальник человек слабохарактерный глупые и прочее, а настоящие руководители - сотрудники. Рано или поздно подобный миф может привести к краху всей организации.  
 

     3. Заключение 

     1.     В любой организации всегда  будут существовать слухи, что  связано как с психологическими  особенностями сотрудников (а  именно с их стремлением придать  определенность неопределенной ситуации), так и с объективной особенностью формальной коммуникации устаревать, игнорировать новые социальные потребности сотрудников, порождающие новые потоки информации.

     2.     Слухи – это вербальная реакция  сотрудников на событие, не  получившие своевременной исчерпывающей официальной интерпретации.

     3.     Основной способ борьбы со  слухами – без промедления  предоставить полную информацию  по интересующему персонал вопросу  через формальные каналы.

     4.     Основной способ контроля над  внутриорганизационными слухами – постоянный мониторинг информационного поля организации.

     Таким образом, мы убедились в том, что  корпоративная мифология, как особая социокультурная практика жизнедеятельности  компании, способна выступить инструментов управления в ней. Развитие позитивных корпоративных мифов позволяет сплотить и укрепить коллектив, повысить лояльность сотрудников к начальству, мобилизовать все ресурсы организации.

     Актуальность  использования корпоративных мифов  заключается в том, что они  распространены в каждом коллективе и обусловлены психологией коллектива.

     В системе корпоративной мифологии  необходимо создать корпоративные  легенды, например об истории компании, ее героях - сотрудниках, демонстрирующих  желаемую модель поведения, сформировать фирменный стиль, традиции, в виде корпоративных праздников, здорового образа жизни, отталкиваясь непосредственно от специфики технологии и характера сотрудников.  

     Руководитель, выстроив, систему мифологии должен уметь ее управлять: поддерживать положительные  мифы и легенды и ликвидировать отрицательные, культивирующие неприемлемые модели поведения, дискредитирующего компанию и само руководство. Значит, руководитель должен быть осведомлен о всех неофициальных коммуникациях в коллективе, источниках мифотворчества. Он и сам может выступать создателем мифов, пересказывая новым сотрудникам правдивые истории успеха в организации. Эти мифологические структуры в дальнейшем послужат опорой для сотрудников в интерпретации ситуации и выбора путей решения проблем.

     В тоже время негативные мифы при их обнаружении требует безотлагательной ликвидации. Как правило, к ним относятся заблуждения относительно отношений в компании. Во многом их появление обусловлено нездоровым психологическим климатом, который требует коррекции.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Список использованной литературы 

     1. Капитонов Э. А., Зинченко Г.  П.,. Капитонов А. Э. Корпоративная  культура: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 352 с.

     2. Персикова Т.Н. Межкультурная  коммуникация и корпоративная  культура. - М.: Логос, 2007.- 224 с

     3. Крюгер О., Тьюсен Д. Типы людей. 16 типов личности, определяющих, как  мы живем, работаем и любим. - М.: АСТ, 2007. - 352 с.

     4. Корпоративная культура. Учебное  пособие под ред. Г.Л. Хаета. - К.: Центр учебной литературы, 2003. - 403 с.

     5. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю, Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления. - М.: Гуманистика, 2006. - 216 с.

     6. Гриднева А.Е. Культурологический  подход к проблеме фирменного  стиля//Вестник Нижегородского университета  им. И. Лобачевского, 2008, № 4, с. 278-283.

     7. Коршиков Т.А. «Внутрифирменное  издание как инструмент корпоративной  культуры» / материалы форума  «Формирование гражданского общества  как национальная идея России 21 века». - СПб.: 2000. - С. 241.

     8. Элвессон М. Организационная культура. - Харьков., Гуманитарный центр, 2005. - 460 С.

     9. Современная практика корпоративного  управления в российских компаниях. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 248 с.

     10. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. - Ростов-на-Дону.: Феникс, 1998. - 480 с.

     11. Ульяновский А. Корпоративный  имидж: технология формирования  для максимального роста бизнеса. - М.: Эксмо, 2008. - 350 С. 

     12. Чижова Наталья. Легенды и мифы  фирм//Журнал «Директор» № 20 от 10.05.2007.